Dirección de centros deportivos: Principales funciones y habilidades del directo deportivo

GESTIÓN Y ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS

PRINCIPALES FUNCIONES Y HABILIDADES DEL DIRECTOR DEPORTIVO

Autores:

Dr. Sergio Quesada Rettschlag

Universidad de Alicante

Dra. María Dolores Díez García

Universidad de Alicante

Colaborador:

Dr. Antonio Ares Parra

Universidad Complutense de Madrid

2ª edición revisada y ampliada

Diseño cubierta: David Carretero

© 2015, Sergio Quesada Rettschlag

María Dolores Díez García

Editorial Paidotribo

http://www.paidotribo.com

E-mail: [email protected]

1a reimpresión de la 2a edición

ISBN: 978-84-9910-391-4

ISBN EPUB: 978-84-9910-827-8

BIC:WSBM

Fotocomposición: Editor Service, S.L.

Diagonal 299 – 08013 Barcelona

ÍNDICE

PRÓLOGO

CAPÍTULO 0.- SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU POSIBLE FUTURO

0.1.- De las revoluciones industriales a nuestros días: Una breve panorámica y síntesis de los principales rasgos

0.2.- En los albores del siglo XXI

Ejercicios

Lectura

PARTE 1a

SECCIÓN I

FUNCIONES MÁS RELEVANTES DEL DIRECTOR DE UN CENTRO DEPORTIVO

CAPÍTULO 1.- LA INFORMACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN

1.1.- La información como base de la acción directiva

1.2.- La organización del centro deportivo

1.2.1.- ¿Organización vertical frente a horizontal?

Ejercicios

CAPÍTULO 2.- LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

2.1.- Los recursos humanos (RR. HH.)

2.1.1.- Plan de promoción

2.1.2.- La formación en la organización deportiva

2.1.2.1.-Interrogantes de la formación

2.1.2.2.-Principales fases de la formación

2.1.2.3.-Principios de la formación

2.1.3.- La gestión del conocimiento (G. C.)

2.1.3.1.-Ideas para la puesta en práctica de la G. C.

Ejercicios

Lecturas

CAPÍTULO 3.- LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

3.1.- La planificación estratégica

3.1.1.- Análisis del entorno

3.1.2.- Misión y Visión de la empresa

3.1.3.- Plan de cartera

3.1.4.- Decisiones estratégicas

3.1.5.- Ejecución y Control

Ejercicios

Lecturas

SECCIÓN II

PRINCIPALES HABILIDADES DEL DIRECTOR DE UN CENTRO DEPORTIVO

CAPÍTULO 4.- EL LIDERAZGO, LA DELEGACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

4.1.- El liderazgo

4.1.1.- Características de los líderes deportivos

4.1.2.- Tipos de liderazgos

4.2.- Delegación de funciones en el centro deportivo

4.3.- La comunicación en un centro deportivo

4.3.1.-Principios básicos de la comunicación interna

4.3.2.- Principales herramientas de la comunicación interna

Ejercicios

Lecturas

CAPÍTULO 5.- LA MOTIVACIÓN, LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

5.1.- Motivación de los trabajadores de un centro deportivo

5.1.1.- Principales teorías sobre la motivación

5.1.2.- La motivación personal en el centro deportivo

5.2.- Evaluación del desempeño

5.2.1.- Consideraciones generales

5.2.2.- La entrevista de desarrollo

5.2.3.- Principios que rigen la entrevista de desarrollo

5.2.4.- Contenidos de la entrevista de desarrollo

5.2.5.- Consideraciones a tener en cuenta en la realización de la entrevista de desarrollo

5.2.6- Utilidad de la entrevista de desarrollo

5.3.- Selección de los RR. HH. en la organización deportiva

5.3.1.- Introducción

5.3.2- Primeras reflexiones

5.3.3.- Preparación del proceso de selección

5.3.4.- El «Arte» de entrevistar

5.3.5.- Finalización

Ejercicios

Lecturas

CAPÍTULO 6.- TRABAJO EN EQUIPO Y DIRECCIÓN DE REUNIONES

6.1.- Trabajar en equipo

6.1.1.- Bases para la eficacia de un equipo de trabajo

6.1.2.- Etapas en el desarrollo de un equipo de trabajo

6.1.3.- Principales características de un equipo de trabajo eficiente

6.1.4.- La negociación del rol como solución de los conflictos

6.1.5.- El liderazgo motivacional de los equipos de trabajo

6.2.- Dirección de reuniones

6.2.1.- Preparación de las reuniones

6.2.2.- Actuaciones durante las reuniones

6.2.3.- La tecnología al servicio de las reuniones

Ejercicios

Lecturas

CAPITULO 7.- RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y PRINCIPALES FACTORES SOCIALES EN LA NUEVA DIRECCIÓN DEPORTIVA

7.1.- Evolución y concepto de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)

7.2.- La Rentabilidad de la RSC para las empresas

7.3.- Las Memorias de RSC y algunos instrumentos de medición

7.4.- La RSE en España

7.5.- Las Pymes españolas ante la RSC

7.6.- Principales factores sociales en la nueva Dirección Deportiva

7.6.1.- Conciliación y Flexibilidad Laboral

7.6.2.- Gestión del Talento y de la Diversidad

Ejercicios

Lecturas

PARTE 2a

CAPÍTULO 8.- PRINCIPALES TIPOS DE DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

8.1.- Dirección Participativa por Objetivos (DPPO)

8.2.- Dirección Estratégica (DE)

8.3.- Dirección HOSHIN

8.3.1.- Las cuatro fases de la Dirección Hoshin

8.4.- Dirección por Valores (DPV)

8.4.1.- La necesidad del cambio/renovación de la empresa

8.5.- Otros métodos de dirección para un centro deportivo

Ejercicios

Lecturas

BIBLIOGRAFÍA

PRÓLOGO

Tras la buena acogida de la 1a edición de este libro, ha transcurrido un tiempo prudencial que nos plantea su revisión y puesta al día. Por ello, aun conservando la estructura inicial, hemos actualizado algunos conceptos y añadido otros con el objetivo de ofrecer la visión más moderna de la Dirección Deportiva. Esperamos haber acertado

La dirección de centros deportivos exige, a partes iguales, amar el deporte, siendo consciente de su importancia en la formación integral de los seres humanos, y una preparación empresarial adecuada. Cuando hablamos de deporte estamos abarcando con ese término todo lo concerniente a la actividad física, tanto desde el punto de vista competitivo y agonístico como en su versión de ocio y entretenimiento.

Habitualmente, las instalaciones deportivas están regidas por personas con mucha voluntad y amor al deporte y ávidas de conocimientos básicos de dirección, aunque aún existen dirigentes que estando técnicamente preparados para gestionar, no sienten el deporte como algo importante e, incluso, consideran que el puesto no corresponde a sus méritos. Esta última modalidad de dirigente deportivo es muy tradicional para el deporte, siquiera por omisión, ya que se encuentra en un sitio inadecuado en el momento menos oportuno, dirigiendo sus esfuerzos a causas ajenas para las que son nombrados. Es ésta una especie que debería extinguirse por el bien del movimiento deportivo.

Sin embargo, el auge de la práctica deportiva en los últimos años está creando en los dirigentes voluntarios tradicionales una inquietud por el conocimiento y la formación en técnicas empresariales. Al mismo tiempo, muchos jóvenes universitarios que, aun siendo practicantes de algun deporte, no pensaban en la dirección deportiva como salida profesional, están considerando esta última como una posibilidad muy atractiva a tener en cuenta. Así, vemos que las materias universitarias en Dirección y Gestión Deportiva cuentan cada vez con más adeptos, los cuales provienen no sólo de las Licenciaturas, de las Diplomaturas en Educación Física o de los Grados, cosa por otra parte lógica, sino de estudiantes de otras carreras que escogen esas asignaturas como créditos de libre elección. Lo mismo ocurre fuera del ámbito de los estudios de Grado, con la proliferación de cursos de expertos, especialistas o máster que tratan de responder a la demanda creada.

Todo este cambio está motivado por la expansión de la sociedad del ocio y la consiguiente búsqueda de la calidad de vida. La esperanza de vida en los países desarrollados es cada vez mayor, mientras que la edad de jubilación está bajando paulatinamente. Si a ello se une el aumento de la capacidad económica y el cada vez mayor culto al cuerpo, tenemos un conjunto de variables que explican perfectamente el crecimiento exponencial de la demanda de actividad física.

Como consecuencia inmediata empiezan a proliferar los centros deportivos, debiendo convivir los tradicionales junto a los de nueva creación y las franquicias de las grandes multinacionales del sector. Incluso la actual crisis económica está propiciando la aparición de centros low coast. Se establece así una dura competencia que beneficia la calidad de las prestaciones de los servicios deportivos. De esta pugna sobrevivirán los que cuenten con los dirigentes deportivos más preparados y, sobre todo, con mayor dedicación y motivación por su tarea.

Es este panorama el que nos ha inducido a escribir el libro que tiene usted en sus manos. Después de muchos años impartiendo cursos de dirección y gestión deportiva en España e Iberoamérica, junto con una comunicación y cooperación continua con distintas universidades europeas, pensamos que sería acertado plasmar por escrito nuestro punto de vista acerca de las tareas primordiales a desarrollar por un director deportivo actual, volcando en ello nuestra experiencia personal fruto del contacto permanente con gestores deportivos en activo.

Cuando nos planteamos la idea y comenzamos a darle forma, tuvimos claro los límites en los que nos deberíamos mover. No podíamos pretender escribir un completo tratado de gestión empresarial, aplicada al campo deportivo, porque eso equivaldría a querer resumir toda una especialización universitaria en unos folios, lo cual iba a resultar fatuo e inútil. En contraposición, tampoco debíamos transitar por caminos comunes que menoscabasen el rigor científico de los temas que expusiéramos. Por tanto, se trataba de escribir una obra rigurosa pero amena, con la extensión suficiente para poder decir cuanto creíamos necesario pero sin intentar agotar todos los temas posibles dignos de ser tratados.

Con estas premisas seleccionamos la materia y creamos un personaje al que llamamos Sr. Gestión Deportiva (Sr. G. D.)¹ que situamos en un centro deportivo en el momento de haber sido contratado para dirigirlo. Aunque se le supone una experiencia previa en este tipo de dirección, antes de ponerse manos a la obra el Sr. G. D. decide encerrarse en su despacho, desde donde abarca con la vista toda la instalación, para meditar sobre las principales funciones y habilidades que tendrá que desarrollar y cómo hacerlo. A lo largo del libro va contando en primera persona todo aquello que le parece importante, impregnándolo con su visión particular.

Hemos intentado que en todo momento salga a luz esa combinación de preparación técnica con un gran amor al deporte, de la que hablábamos al principio. Así mismo, en un intento de aportar actualidad a la obra, se insertan en ella ideas sacadas de la propia experiencia personal, junto con lecturas publicadas recientemente en distintos medios de comunicación y referidas en cada momento al tema sobre el que se reflexione. También al final de cada capítulo hemos transcrito algún artículo curioso y de fácil lectura que puede ayudar a cerrar el conocimiento sobre los contenidos tratados en él. Por supuesto que todas estas adiciones cuentan con referencias explícitas y completas de sus autores, lugar de publicación, año de la misma, etc. Confiamos haber logrado nuestro propósito de crear un libro que al mismo tiempo sirva para formar, informar y entretener.

En cuanto a las materias seleccionadas para ser incluidas y su distribución, el esquema de la página siguiente es bastante explícito. Tras un capítulo 0 introductorio sobre la historia de la gestión empresarial, el núcleo principal se compone de dos partes que intentan responder a las dos cuestiones principales que se plantea el Sr. G. D.: qué debe hacer para realizar bien su gestión y cómo hacerlo. De acuerdo con este planteamiento, la Parte 1a se ha dividido, a su vez, en dos Secciones. La Sección I se dedica a glosar las funciones más relevantes que componen la tarea diaria del director de un centro deportivo, estando constituida por los capítulos 1, 2 y 3, mientras que para la Sección II hemos seleccionado las principales habilidades que ese mismo director tiene que poner en práctica para lograr el éxito de su gestión, desarrollándolas en los capítulos 4, 5, 6 y 7. Por último, a explicar cómo hacerlo se dedica el capítulo 8, que constituye la Parte 2a del libro.

Hemos sintetizado en el esquema siguiente el libro que aquí presentamos deseando sirva como guía del mismo. Para que el lector se pueda hacer una idea global de los contenidos y el porqué de su inclusión, vamos a describir de un modo sintético cada capítulo. .

A continuación del prólogo, en el que nos encontramos, comenzamos, a modo de introducción, por el Capítulo 0, dedicado a realizar un pequeño recorrido por los distintos modos de gestión empresarial usados en los últimos ciento cincuenta años, terminando con un resumen de las características que, a nuestro juicio, definirán la gestión en este comienzo del siglo XXI.

Adentrándonos en el núcleo del libro, el Capítulo 1 trata sobre la información y la organización en un centro deportivo como bases fundamentales de la acción directiva. Se comparan la organización vertical y la horizontal, exponiendo un ejemplo de organigrama vertical para un centro deportivo genérico.

El Capítulo 2 aborda la gestión de los recursos humanos en un centro deportivo. Es ésta la función alrededor de la cual giran todos los planteamientos de la acción directiva, de ahí su importancia. Nos hemos centrado en el plan de carrera, la formación y la gestión del conocimiento, como pilares básicos en los que apoyarse para gestionar adecuadamente los recursos humanos. Sabemos que no son los únicos pero, para nosotros, sí los fundamentales.

En el Capítulo 3 se trata la planificación estratégica. Es ésta una función directiva que se aborda continuamente en todos los medios de comunicación especializados, generalmente en forma de artículos de opinión, y sobre la que aparecen incesantemente libros que tratan de definir su aplicación a las organizaciones más diversas: empresas de servicios, clínicas dentales, universidades, etc. Además, las dos palabras que componen esta función, «planificación» y «estrategia», se han hecho de uso social común. Aquí enfocamos este concepto pensando en su aplicación efectiva en una instalación deportiva.

El Capítulo 4 es el primero de la Sección II, dedicada a glosar aquellas habilidades que consideramos primordiales en el acervo directivo para la buena marcha del centro. En él describimos el liderazgo, la delegación y la comunicación, tres acciones que debe poner en marcha el director deportivo y que requieren de cierto grado de sensibilidad para desarrollarse óptimamente. No tienen que ser innatas, se pueden aprender, pero son imprescindibles en la acción diaria del director deportivo.

Si la base de toda empresa deportiva es el capital humano, se necesita motivarlo, evaluarlo y acertar en su selección. Por eso el Capítulo 5 trata precisamente sobre motivación, evaluación del desempeño y selección del personal. El director deportivo puede, y en ocasiones debe, recurrir a especialistas en estas habilidades, pero tiene que poseer los conocimientos suficientes para motivar a sus colaboradores, además de ser capaz de evaluar su desempeño y escogerlos en su quehacer diario.

En el Capítulo 6 se ponen las bases para llevar a cabo buenos trabajos en equipo, fundamento de todos los procesos a desarrollar en el centro deportivo, al mismo tiempo que se trata la dirección de reuniones. En todas las organizaciones, en particular en las deportivas, las reuniones se han convertido en el motor de la gestión, aunque muchas veces se deberían evaluar los costos ocasionados por la no calidad de las mismas para apreciar los beneficios de una dirección óptima.

Hemos incorporado un Capítulo 7 para tratar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) puesto que supone un nuevo enfoque de la actividad empresarial al incorporar los principios que permitieron la definición del modelo de desarrollo empresarial fundamentado en la sostenibilidad. En momentos de crisis como los actuales, es un criterio fundamental para la supervivencia de las pequeñas y medianas empresas, al ser un factor de competitividad e innovación.

Por último, después de conocer las tareas que integran una buena dirección deportiva, el Sr. G. D. se plantea cómo realizarlas. Por ello reflexiona en el Capítulo 8 sobre los Principales Tipos de Dirección de Organizaciones Deportivas, tratando de poner en evidencia las virtudes y defectos de c ada uno de ellos, a fin de poder escoger aquellas variables que le permitan definir su propio estilo de dirección.

Al finalizar cada capítulo se han incluido uno o varios ejercicios prácticos y alguna lectura. La finalidad de los primeros es ayudar al lector a analizar y resumir los conceptos tratados de modo que pueda aplicarlos a casos concretos, tanto individualmente como en equipo. Las lecturas son publicaciones amenas e instructivas sobre los contenidos del capítulo. Inciden en aspectos relativos a los mismos que, no teniendo cabida en su desarrollo formal, son sin embargo interesantes de conocer.

En este libro se compendian conceptos pero también opiniones personales. Dirigir un centro deportivo requiere un espíritu crítico pero constructivo, conocer las directrices empresariales más en boga en cada momento pero sin someterse ciegamente a ellas, dedicar parte del tiempo a pensar sin ataduras para intentar crear e innovar; en definitiva, forjarse una personalidad propia y proyectarla de forma eficiente en el trabajo diario.

Agradecemos sus enseñanzas a todos aquellos, alumnos/as y colegas, con quienes hemos compartido largas horas de reflexión sobre la gestión deportiva. De ellos hemos aprendido lo fundamental y a ellos dedicamos este libro.

Los autores

¹ Estamos convencidos de la igualdad hombre-mujer en la mayoría de los aspectos. En concreto, en el caso de la capacidad para dirigir cualquier tipo de empresa, y, en particular, deportiva, pero debíamos asignarle un sexo al personaje y elegimos el masculino.

CAPÍTULO 0

SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Y SU POSIBLE FUTURO

El Sr. G. D. está convencido de que somos el resultado de la consolidación de unos valores que han ido forjándose y evolucionando en el discurrir de la historia. Siempre que se ha enfrentado a la adquisición de nuevos conocimientos ha querido conocer algo del pasado de los mismos. Cómo nacieron, de dónde vienen y, a partir de ahí, poder adivinar adónde se dirigen, cuál es su futuro. Por eso, ahora que va a comenzar su labor de dirección en este centro deportivo, su mente rememora algunos rasgos fundamentales que han ido marcando la labor de dirección a lo largo del tiempo, con la finalidad de meditar sobre ellos y sacar conclusiones que le sirvan en su labor profesional diaria.

Todo sobre lo que va a reflexionar lo ha compendiado en el esquema de la Figura 0.1, ya que está convencido que una síntesis gráfica inicial ayuda a centrar el tema a la vez que permite volver a él en el momento que, por cualquier razón, se haya abandonado. Esta técnica la empleará a lo largo de todos los capítulos del libro.

Aunque el concepto de dirección deportiva es relativamente moderno, un centro deportivo no es más que una empresa que debe obtener unos beneficios anuales, ya sean económicos, sociales o ambos, y que por tanto debe regirse por los principios de gestión de cualquier empresa, adaptándolos a sus características específicas.

OBJETIVOS

1. Conocer la evolución de la gestión empresarial desde la primera revolución industrial hasta finales del siglo XX.

2. Identificar los rasgos más sobresalientes de la gestión empresarial en las dos últimas décadas.

3. Esbozar los principales retos a los que se enfrenta la gestión empresarial a comienzos del siglo XXI.

4. Ser capaz de seleccionar las principales características que debe reunir una empresa deportiva «ideal».

Figura 0.1

0.1.- DE LAS REVOLUCIONES INDUSTRIALES A NUESTROS DÍAS: UNA BREVE PANORÁMICA Y SÍNTESIS DE LOS PRINCIPALES RASGOS

• Las revoluciones industriales

Desde mediados del siglo XVII a nuestros días, se puede hablar de tres revoluciones industriales en el campo de la economía y, por consiguiente, en el de la empresa. Antes de 1750 sólo existía una gestión agrícola familiar, dispersa y sin estructurar. A partir de ese año y hasta 1850 se produce la primera revolución industrial, representada por la aparición del carbón, el acero y la máquina de vapor. Consecuencia inmediata de este proceso es el agrupamiento del personal, en lo que se pueden considerar las primeras empresas desde el punto de vista actual, y por tanto la necesidad de comenzar a aplicar una gestión de recursos humanos.

A partir de 1850, y hasta la mitad del siglo XX, se produce la segunda revolución industrial, marcada por el descubrimiento del motor de explosión interna, el desarrollo de la industria química y la aparición de la electricidad. Aparece con fuerza el fenómeno de la concentración de capitales, que trae consigo la necesidad de organizar el trabajo. Como consecuencia, se plantea la necesidad de definir métodos de gestión capaces de servir de vehículo al desarrollo de los nuevos conceptos y necesidades que sobre empresa e industria acaban de emerger. Pero ¿dónde apoyarse?, ¿en qué modelo fijarse para crear los nuevos? La respuesta surge por sí sola, en el único modelo existente desde casi el principio de los tiempos y, por tanto, suficientemente consolidado: el modelo de dirección militar.

Se comienza, así, con la utilización de conceptos básicos de gestión que, aplicados desde la disciplina más estricta y, al mismo tiempo, deshumanizada, dan lugar al hacinamiento de los trabajadores y, consecuentemente, a una profunda, y cada vez más agudizada, insatisfacción de los mismos. La reacción de éstos logra la creación del «Departamento del Bienestar», antecesor de los actuales «Departamentos de Recursos Humanos (RR. HH.)».

Por último, alrededor de 1950, se descubre el transistor, que, en 1970, desembocará en el chip. Ello trae como consecuencia la tercera revolución industrial, que podemos denominar revolución tecnológica, caracterizada por el microprocesador y un avance increíble de la informática. En ella nos hallamos todavía y con un horizonte de futuros logros que a veces puede sobrepasar a la imaginación humana. Por lo que respecta a los recursos humanos, se ha producido una vuelta al pasado, aunque en situación muy diferente. El alto nivel de desarrollo tecnológico del que disfrutamos ha propiciado una nueva dispersión de gran parte de los recursos humanos, que ahora pueden trabajar en sus casas, sin desplazarse, estando conectados a redes informáticas. Lógicamente, esto supone todo un gran cambio en los métodos de gestión, que en muchos casos debe hacerse on line –desde Internet– en la red.

• Las Escuelas Clásica y Neoclásica

A partir de 1776 (La riqueza de las Naciones) comienza a crearse lo que se ha dado en llamar Escuela Clásica. Su impulso se debe a la necesidad de racionalizar los nuevos procesos aparecidos en la primera revolución industrial. En esta escuela nos encontramos con conceptos de gestión que ahora pueden parecer elementales, como la División del Trabajo de Adam Smith, (1780), pero que, basándose en instrumentos y técnicas de aplicación simple, logran obtener una aceptable producción y, además, con la ventaja de que sus resultados podían ser evaluados fácilmente.

La segunda revolución industrial trae consigo la Escuela Neoclásica. Uno de sus máximos representantes fue Taylor, (1856-1915), un ingeniero estadounidense que en su única obra¹ defendió que es tarea de la administración conseguir la máxima prosperidad, tanto para la empresa como para el obrero. Se considera el padre de la administración científica y su programa se basaba en un preliminar estudio científico del trabajo que serviría para precisar las características de las tareas a desarrollar y definir las herramientas necesarias para ello. Con esas premisas había que seleccionar a los empleados idóneos que, como solían presentar resistencia a aplicar aquello que se les enseña, debían ser motivados con incentivos salariales, de modo que incluso sirvieran para disuadir a los reacios. Es una teoría restrictiva en cuanto a la capacidad de actuación de los RR. HH², a los que considera incapaces de pensar por sí mismos, sin iniciativa propia, enemigos de su propio empleo que, en consecuencia, desarrollaban su trabajo a la fuerza, y únicamente motivados por el dinero. Recomendaba una mayor especialización en el trabajo, a lo que llamó organización funcional, lo que supondría un incremento en la eficacia.

Aunque al Sr. G. D. estas ideas en general le parecen inaplicables en el mundo empresarial actual, cree en la conveniencia de conocerlas y recapacitar sobre ellas para, salvando los errores, rescatar y adaptar a estos tiempos lo referido al análisis científico del trabajo y su racionalización.

• El enfoque de las relaciones humanas

En contraposición con lo anterior, entre 1910 y 1930, los profesores Elton Mayo y Roethlisberger, de la Universidad de Harvard, llevan a cabo estudios concernientes a la conducta humana en el trabajo y a la mejora de las condiciones del mismo, concluyendo que el trabajador es el elemento más importante de las organizaciones, consideradas éstas como sistemas sociales y, al mismo tiempo, destacando su compleja personalidad que condiciona los desarrollos de los grupos de trabajo en que se encuadra.

A la vista de los resultados de sus investigaciones y ante el aumento en la productividad obtenida, proponen:

• la mejora de las comunicaciones internas en la empresa, en especial la comunicación vertical ascendente, como medio idóneo de acabar con la mayor parte de la insatisfacción de los trabajadores.

• al mismo tiempo, abogan por democratizar la gestión, haciéndola menos autoritaria e implantando un modelo que permita la participación de los trabajadores en aquellas tomas de decisiones que les afecten directamente.

En este punto de su reflexión, el Sr. G. D. sonríe al comprobar cómo ideas que a veces se presentan o parecen novedosas, ya han sido expuestas muchos años antes por otros estudiosos. Esto le reafirma en su convencimiento de lo mucho que se puede aprender conociendo y reflexionando sobre lo puesto en práctica, o al menos enunciado, por nuestros antecesores en situaciones similares.

• El enfoque burocrático

En el ensimismamiento reflexivo en el que se ha adentrado, el Sr. G. D. recuerda el enfoque burocrático de Max Weber³, para quien la burocracia es la mayor invención social del ser humano. Como su propio nombre indica, se trata de una burocratización de la gestión empresarial con el único fin de mejorar los resultados sin detenerse demasiado en la motivación de los trabajadores. Propone, pues, la máxima jerarquización de la organización empresarial y su desarrollo basado en el cumplimiento de unas estrictas normas que regulen todos los procesos, obligando a obedecer a los trabajadores de forma rígida sin tener en cuenta sus deseos ni opiniones.

Esto lleva consigo un retroceso en la gestión de los RR. HH., ya que aunque define muy bien unos métodos objetivos de selección, especialización y promoción del personal, también implica el establecimiento de relaciones impersonales y formalistas que, a la larga, tendrá consecuencias negativas en la motivación de los trabajadores y, por lo tanto, en su rendimiento laboral.

Aunque este sistema añade racionalidad en la gestión que, a corto plazo, puede aumentar el rendimiento productivo de la organización, también produce un exceso de automatismo y formalismo que, al final, puede causar el anquilosamiento de dicha gestión.

• La Teoría Conductista

En 1983 Nisbit da a conocer su Teoría Conductista, en la que trata de sintetizar lo mejor de los diferentes enfoques que sobre gestión empresarial estaban en boga en esa época. Para ello busca un equilibrio entre la definición y el desarrollo de un sistema de reglas que oriente la acción empresarial y la desburocratización de la misma, de modo que se potencien las relaciones humanas mediante las técnicas y procedimientos adecuados, en aras de lograr el aumento de la eficiencia productiva de la empresa.

En definitiva, se reconocía la influencia positiva de la motivación de los trabajadores en la consecución de mayores beneficios, algo que hoy en día se prioriza en cualquier tipo de gestión empresarial hasta el punto de ofertar a los RR. HH. la adquisición de acciones de sus propias empresas en condiciones ventajosas. De ese modo se trata de lograr que se sientan más motivados al estar trabajando por algo realmente suyo, al mismo tiempo que se evita su captación por parte de otras empresas competidoras.

Características comunes y diferenciadoras de las dos últimas décadas

En este recorrido a través de los principales hitos de la gestión empresarial, el Sr. G. D. se concentra a fin de sintetizar en los rasgos que la han caracterizado en las dos últimas décadas del siglo XX. Se pueden diferenciar unos hechos comunes de otros específicos, tal y como se muestra a continuación.

A. Rasgos comunes

1) Internacionalización

Por una parte, en la década de 1980 comienza el fenómeno de la internacionalización, que se ve impulsado por el desarrollo de la informática y las telecomunicaciones, junto con la homogeneización de los estilos de vida. En la década de 1990 el proceso continúa de forma aún más acusada, de modo que no sólo hay que dominar, al menos, una segunda lengua, sino que se exige conocer su cultura y ser capaz de adaptarse a ella.

Paradójicamente, esta internacionalización es la principal causa del resurgir de los nacionalismos en un intento de reafirmar la identidad regional. Incluso las grandes multinacionales tienen que hacerle frente, perdiendo parte de su identidad nacional a favor de sus filiales, las cuales se dotan de casi total autonomía de funcionamiento, al mismo tiempo que se identifican cada vez más con el territorio en el que se encuentran ubicadas y que constituye su entorno comercial natural.

2) Valoración de los RR. HH.

El segundo rasgo común lo constituye la valoración cada vez mayor de los RR. HH. y, en consecuencia, la mejora continua de su gestión, con una búsqueda incesante de modelos específicos que la optimicen. Y esto es así hasta el punto de que se ha llegado a afirmar que la gestión de los RR. HH. constituirá la mayor innovación tecnológica de los primeros lustros de este siglo XXI. Se acabaron aquellas ideas nacidas en la década de 1970 según las cuales las máquinas sustituirían completamente a los trabajadores.

Un refuerzo de esta valoración positiva de los RR. HH. se encuentra en la teoría del Enfoque Contingente de la Gestión Empresarial⁴ elaborada por Lawrence y Lorsch en 1987. A juicio del Sr. G. D., se trata de una teoría pragmática que defiende la adaptación de toda la planificación estratégica empresarial a lo más conveniente en cada momento y de acuerdo con el trabajo a realizar. Puede haber reglas generales pero no fijas, y todas dependerán de las variables que condicionen en cada momento el trabajo, los RR. HH., la legalidad, el entorno social, etc.

En concreto, en lo que se refiere a los RR. HH., estos autores defendían garantizar un número suficiente de empleados, establecer motivadores planes de promoción para ellos, fomentar la formación adecuada de modo que se les dotase no sólo de los conocimientos específicos necesarios en sus puestos de trabajo, sino de la polivalencia, flexibilidad, iniciativa y capacidad de comunicación que hoy en día se reclama cada vez más.

B. Rasgos específicos

B.I Para la década de Ochenta destacaríamos como características específicas:

1) La «idealización de lo japonés»

El gran avance productivo y tecnológico habido en Japón desde el final de la Segunda Guerra Mundial llegó a conceptuarse como «el milagro japonés». Occidente volvió sus ojos hacia aquel país, interesándose por los procesos de sus empresas e intentando desvelar qué se escondía realmente bajo aquel concepto de calidad total que tan buenos resultados parecía dar. La realidad era que la industria japonesa iba introduciéndose imparablemente en los mercados occidentales, amenazándolos con la práctica monopolización de sus productos. Lo anecdótico era el hecho de que los modelos japoneses de producción se basasen en las ideas de Deming⁵, un estadounidense que «no había sido profeta en su tierra».

2) La «sacralización de los modelos matemáticos»

Es otro rasgo específico de aquellos años. Estos modelos se convirtieron en los auténticos gurus de la gestión, hasta el punto de asociarse beneficios con cifras de un modo casi exclusivo. Muchas de las Facultades de Economía parecían serlo de Matemáticas llegando, en algunos casos, a considerarse más importante la demostración de un teorema que su propia conceptualización y aplicación a los fenómenos reales. Al final, como suele ser habitual, se demostró que también para la gestión empresarial debía buscarse un equilibrio entre