Rheolaeth

Diffinnir rheolaeth fel "y grefft o sicrhau fod gwaith yn cael ei wneud drwy bobl eraill". Mae dirprwyo gwaith felly yn rhan bwysig o sgìl y rheolwr/wraig, ond rhaid hefyd wrth y gallu i arwain, i ysbrydoli, ac i gymell eraill. Mae yna faes eang o ddamcaniaethau ynglŷn ag arweinyddiaeth, cymhelliant sydd yn dod o faes cymdeithaseg a seicoleg yn bennaf. Ffrancwr o'r enw Henri Fayol (1841-1925) oedd y cyntaf i ddechrau gwneud damcaniaeth am reolaeth ac yn ei farn ef pwrpas rheoli yw rhagweld, trefnu, gorchymyn a chydgysylltu, syniadau sy'n dod o faes y gad, gyda llawer o'r termau rheolaeth yn adlewyrchu hynny, termau milwrol megis "strategaeth", gorchymyn, arwain, ac ati.

Hanes rheolaeth

Un o arloeswyr cynharaf y grefft neu'rr wyddor o heoli oedd Frederick Winslow Taylor (1856–1915) a oedd wedi astudio gwaith, amser a symudiadau (time and motion) ddechrau'r ganrif ddiwethaf. Cafodd Taylor ddylanwad mawr ar ddiwydianwyr megis Henry Ford yn y modd yr oedd yn rheoli ei weithwyr. Roedd Taylor yn ei dro wedi derbyn nifer o syniadau Adam Smith yn ei lyfr The Wealth of Nations ynglŷn â rhaniad llafur wrth weithgynhyrchu. Datblygodd Taylor y syniad o raniad llafur gan gredu fod un ffordd iawn i wneud pobl dim.

Gelwir damcaniaethau Taylor yn ddamcaniaethau "clasurol rheoli" neu reoli gwyddonol. Datblygodd yr wyddor o reoli ymhellach gan Elton Mayo yn y 1930au pan gynhaliodd astudiaeth gymdeithasol yng ngwaith "Hawthorne" yr Western Eletric Company yn Cicero ger Chicago. Darganfu Mayo yn ystod ei astudiaeth fod pobl yn ymateb yn gadarnhaol pan fyddant yn cael sylw gan reolwyr. Damcaniaeth Elton Mayo yw bod gweithwyr ddim yn gweithio yn hollol fecanyddol fel y credai Taylor ond yn hytrach yn ymateb i'r grŵp maent yn gweithio ynddo a hefyd i sylw rheolwyr. Felly mae Mayo yn argymell gweithio mewn tîm neu grŵp dan arweiniad rheolwyr sydd yn cymryd sylw o'u hanghenion.

Y presennol

Yn ddiweddar mae pobl megis Tom Peters yn ei lyfr Thriving on Chaos yn dweud fod yn rhaid i reolwyr fod yn barod i dderbyn newid parhaus yn y gwaith. Mae son am newid i wella pethau yn gallu ymddangos fel beirniadaeth o berfformiad ac arferion y gorffennol. Mae newid hefyd yn cael ei weld fel trafferth ychwanegol oherwydd mae’n golygu newid hen arferion gweithio. Mae newid yn creu ofnau dwfn am allu'r unigolyn i ddysgu sgiliau newydd, ac ofnau am golli'r hyn sydd ganddynt nawr, boed yn statws neu hyd yn oed swydd.

Felly rhaid i’r rheolwr wrth egluro’r rheswm am newid geisio tawelu ofnau pobl drwy sicrhau y bydd y newid, os yn bosib, o fudd iddynt. Dylid ceisio dangos fod y newid yn adeiladu ar y gorffennol yn hytrach na rywbeth hollol newydd. Dylid sicrhau fod hyfforddiant addas ar gael os oes angen sgiliau newydd i gyflawni’r newid.

Mae gwrthwynebiad i newid yn gallu bodoli oherwydd:

• diffyg ymddiriedaeth
• diffyg gwybodaeth
• hunan-les, sef ofn colli
• profiadau gwael o’r gorffennol
• pwysau gwaith
• sibrydion di-sail
• datganiadau sy’n gwrth ddweud
• ddim yn gweld yr angen i newid

Y camau tuag at newid effeithlon yw:

1. Darbwyllo fod angen newid
2. Gwybodaeth ddigonol am y newid
3. Trafod anghenion hyfforddi
4. Sicrhau adnoddau i’r newid
5. Cynllunio’r newid
6. Gweithredu’r newid
7. Monitro’r newid
8. Adolygu a gwerthuso’r newid

Mae syniadau Tom Peters yn cael ei galw yn "ddamcaniaeth rheoli sefyllfaol", sef un o'r damcaniaethau diweddaraf am reoli.