L’entreprise où s’est déroulée cette recherche-intervention avait déjà collaboré avec certains d’entre nous au développement d’outils (Garrigou, Bellemare et Richard 1995) pour aider les concepteurs à mieux prendre en compte l’activité réelle de travail au cours des projets industriels, comme le préconise Daniellou (1987). Il s’agit d’une multinationale produisant de l’aluminium et qui compte plusieurs installations au Canada. Des comités paritaires de santé et sécurité au travail y sont actifs en prévention depuis plusieurs années et des délégués syndicaux sont affectés, un certain nombre d’heures par semaine, à des activités de prévention. De plus, différents programmes sont en vigueur afin de prévenir les atteintes à la santé et à la sécurité du personnel, les procédés industriels utilisés comportant des risques non négligeables, notamment de brûlures et d’explosions. Au cours des dernières années, le service de santé de l’entreprise a constaté, dans plusieurs établissements, un accroissement des troubles musculo-squelettiques aux membres supérieurs et au dos. Le service d’ergonomie a, quant à lui, initié la mise sur pied de groupes Ergo dans plusieurs de ses établissements et souhaite renforcer cette initiative dans deux de ses usines. Le recours à cette approche permet de contribuer à la prévention des TMS par des activités de diagnostic et de transformation des situations de travail réalisées par les acteurs concernés. En effet, chaque groupe a comme mandat d’analyser une situation de travail à risque de TMS par la démarche ergonomique afin de proposer et de mettre en oeuvre des transformations permettant de réduire les risques mis en évidence (St-Vincent, Chicoine et Simoneau 1998). En plus de produire des effets visibles dans le milieu, cette approche permet au personnel impliqué dans les groupes de développer des connaissances et savoir-faire en ergonomie. Les usines A et B, retenues pour participer à l’intervention, comptent respectivement 300 et 564 employés et le personnel de production y est syndiqué. Les parties sociales (direction et syndicat) ont demandé l’intervention et elles ont accepté de participer à la recherche.

Le programme proposé aux deux établissements comporte trois volets : (1) la mobilisation de l’ensemble des acteurs de l’établissement, (2) la formation de certains d’entre eux et (3) l’action sur les situations de travail. La figure 1 présente la logique du programme d’intervention.

L’intervention se déroule en étroite collaboration avec les ergonomes de l’entreprise. À différents moments au cours du processus, les travailleurs occupant le poste à l’étude sont consultés : lors de rencontres de quart, le groupe Ergo présente son diagnostic accompagné des pistes de transformation qu’il propose. Le diagnostic, validé et enrichi lors de ces rencontres est ensuite présenté au comité de pilotage qui est invité à donner son accord quant à la réalisation des transformations proposées. Dans le cas où les propositions sont acceptées, l’action se poursuit par l’élaboration et le suivi d’un plan d’action.

Au début, les groupes Ergo sont encadrés par les ergonomes au cours des sessions de formation. À partir du moment où les projets de transformation s’amorcent, chacune des équipes est encadrée par un ergonome lors de rencontres bimensuelles ou mensuelles. L’encadrement est alors axé sur le recours aux outils présentés lors de la formation : organisation de visites de situations de références, simulations sur plan avec mannequin à l’échelle, expérimentation sur maquette, élaboration de scénarios pour tester différents concepts. Ainsi, pendant le déroulement des projets de transformation, les ergonomes ont adapté l’encadrement des différentes équipes aux besoins exprimés au cours de ces rencontres régulières sur une période pouvant s’étendre jusqu’à 18 mois. Une équipe de quatre ergonomes-chercheurs s’est partagé la formation et l’encadrement donné dans les deux usines et, par la suite, le suivi des projets issus des neuf diagnostics réalisés (quatre à l’usine A et cinq à l’usine B) par les sept groupes Ergo.

Un journal de bord[4] (Bellemare, Marier et Allard 2001) créé en début de projet a permis aux ergonomes de consigner au total 150 activités réalisées dans les deux usines. Ces activités sont principalement des rencontres avec les groupes Ergo, des rencontres de quarts et des séances d’observations du travail. Un sociologue spécialisé en évaluation a suivi l’implantation du programme en analysant les notes du journal de bord et les enregistrements des réunions de l’équipe d’ergonomes. Il a de plus enregistré les réunions du comité de pilotage dans chaque usine de même que des entrevues qu’il a lui-même réalisées avec les participants : une entrevue de groupe dans chaque usine au terme de la période de formation et des entrevues individuelles avec chaque participant aux comités de pilotage et aux groupes Ergo à la fin de l’intervention, soit un an plus tard.

Les ergonomes ont réalisé, pour chacune des situations de travail choisies comme objets d’analyse par les groupes Ergo, un bilan des transformations par des observations sur le terrain. Il s’agissait de vérifier la réalisation des transformations et l’atteinte des objectifs des projets. Par la suite, grâce au journal de bord et aux documents produits par les équipes, ils ont reconstitué la trajectoire de chaque transformation pour tenter de mettre en évidence les leviers facilitant la concrétisation des projets et les obstacles rencontrés au cours du processus.

La formation regroupe 27 participants constituant sept groupes Ergo (de 3 à 6 personnes) et provenant de deux usines. La moyenne d’âge est de 43 ans (de 31 à 56) et le nombre moyen d’années d’ancienneté est de 18 ans (de 1 à 31 ans). On dénombre 14 employés de production et d’entretien alors que 13 personnes occupent des fonctions de cadres : superviseur, technicien, ingénieur chargé de projet, médecin ou conseiller en SST. La majorité des participants sont membres d’autres comités actifs en SST. La formation a lieu dans chacun des établissements et pendant les heures habituelles de travail.

Le choix des situations de travail à analyser s’est fait en début de projet de concert avec les instances de pilotage en précisant un certain nombre de postes « à risques ». Neuf postes de travail ont fait l’objet de diagnostic : deux postes de conduite d’engin (transporteur de creusets et pont roulant) ; trois postes d’opérateurs de machines avec manutention de produits finis (sortie des lingots du puits de coulée, attachement de billes courtes ou longues) ; deux postes de manutention ou de traitement de matières premières (pelletage d’alumine, grattage de cuve) ; un poste de préparation de matériel (préparation des bassins) ; un poste de réparation de matériel (reconditionnement de creuset).

Les diagnostics réalisés pour chacune de ces situations de travail montrent que les facteurs de risque les plus fréquemment rencontrés sont les postures contraignantes et les forces appliquées (tableau 1). Ainsi, les diagnostics révèlent d’une à sept opérations à risque pour chacune des situations de travail analysées. Certaines des opérations effectuées se caractérisent par une posture contraignante ou un effort important ou une combinaison des deux. De plus, d’autres facteurs de risque tels l’impact, la pression mécanique, le froid et les vibrations sont également présents lors de certaines opérations. Au total, sur les 32 opérations à risque de TMS, 29 comportent une posture contraignante et 20 se traduisent par un effort important.

La figure 2 présente, classées en cinq catégories, les propositions de transformations émises lors d’une séance de remue-méninges pour les neuf postes analysés. Les idées les plus fréquemment émises concernent les outils et équipements, et ce, quelle que soit la situation de travail étudiée. Des idées relevant des quatre autres catégories ont été proposées, mais en moins grand nombre et pour certains postes seulement : la catégorie « aménagement » regroupe des solutions pour huit postes, alors que celle de l’« organisation du travail » regroupe des idées pour sept postes. Les catégories « formation/méthodes de travail » ainsi que « procédé » concernent respectivement six et deux postes de travail. Parmi les propositions formulées, plusieurs sont rejetées après un « tamisage », opération au cours de laquelle les participants vérifient la pertinence au regard de la réduction anticipée des facteurs de risque de même que la faisabilité. Au terme de cette étape, la proportion de propositions conservées varie de 23,5 % à 61,5 % selon la catégorie.

Puis, ces propositions sont regroupées en plans d’action par chaque groupe et font l’objet d’enquêtes, d’estimés de coûts et d’études de faisabilité. Des membres des groupes sont assignés à les approfondir entre les rencontres de suivi avec l’ergonome. Certaines propositions peuvent être abandonnées en cours de route mais elles sont pour la plupart retenues pour être reformulées en projets. Les idées des catégories « outils-équipement » et « aménagement » sont retenues à ce titre dans des proportions respectives de 50,5 % et 40,5 %.

Ces propositions sont ensuite organisées pour constituer un projet de transformation, et ce, souvent avec le concours d’autres services de l’usine. C’est ainsi que ces quelque 73 idées portant sur neuf situations de travail se sont traduites par 40 projets au total, chaque poste faisant l’objet d’un nombre de projets variant de un à neuf. Au terme de l’intervention, 58 % des projets (23/40) avaient été réalisés ou étaient en cours de réalisation. Parmi les autres projets (17/40), certains avaient été abandonnés par le groupe Ergo (9), transférés à d’autres instances de l’entreprise (2) ou reportés (6), alors que quatre n’avaient pu voir le jour faute d’un engagement financier de la part de la direction. Huit situations de travail sur neuf avaient subi des modifications.

Nous avons retenu deux types de variables pour caractériser les projets et en expliquer l’issue : en premier lieu, les caractéristiques des projets eux-mêmes, c’est-à-dire leur envergure et leur type et, en deuxième lieu, les acteurs qui y sont impliqués en tant que maître d’ouvrage ou maître d’oeuvre. La maîtrise d’ouvrage est l’instance qui décide de la tenue ou non d’un projet et qui en approuve le budget. La maîtrise d’oeuvre, habituellement représentée par un concepteur professionnel ingénieur ou technicien, est chargée de la réalisation du projet.

L’analyse ergonomique du travail constitue un moyen de rechercher une meilleure adéquation entre les moyens de travail et les travailleurs qui les utilisent. Lorsque les transformations proposées concernent des déterminants immédiats, on parle de transformations « micro » alors que lorsque les déterminants sont plus éloignés de la situation analysée, on parle de déterminants « macro ».

On remarque que la plupart des projets réalisés relèvent du domaine de l’ingénierie ou de l’entretien, qu’il s’agisse d’équipement, d’aménagement ou d’outil. Ce constat doit être examiné à la lumière de la formation donnée aux participants et des pratiques observées dans les usines. En effet, un projet antérieur (Bellemare et al. 1996) avait permis de décrire comment se déroulent réellement les projets d’ingénierie dans cette entreprise et plusieurs des connaissances acquises alors par les chercheurs ont servi à élaborer la formation portant sur les projets. Même si les participants ont souhaité dans plusieurs cas développer des projets relevant d’autres domaines (procédé, organisation du travail, méthodes de travail), leurs efforts n’ont pu porter fruit à cause du peu d’outils dont ils disposent de par la formation ou de par leur expérience dans l’usine. En effet, les procédures pour faire une demande de projet dans ces domaines sont beaucoup plus floues, du moins pour les acteurs membres des groupes Ergo. Certaines limites quant aux possibilités d’analyse du travail acquises dans le cadre d’une formation courte peuvent également expliquer l’abandon de certains projets. Ainsi, dans un projet visant à réduire les sources de poussières d’alumine au sol pour alléger le travail de pelletage, des informations abondantes, provenant de différents acteurs ont dû être traitées : des conditions de transport de la matière première aux programmes informatiques régissant la quantité d’alumine au poste de travail. Ce travail s’est avéré complexe pour le groupe Ergo qui s’est plutôt rabattu sur des projets plus simples comme celui d’améliorer les outils de ramassage. Dans le cas de ces problèmes complexes, plusieurs services de l’entreprise détiennent un segment d’information et on peut alors considérer le découpage des responsabilités au sein de l’organisation comme une entrave à l’élimination à la source du problème, du moins pour un groupe Ergo.

Les circuits de décision varient selon l’envergure des projets. Ainsi, les projets mineurs peuvent se réaliser avec l’accord d’un gestionnaire de premier niveau et dans certains cas, un travailleur ou un technicien peut même en faire la demande directement. Il s’agit de projets qui se décident « sur le plancher » de l’usine et dont le circuit de décision est court. Pour les projets majeurs, ce sont les gestionnaires de niveau supérieur qui peuvent autoriser les investissements.

Dans plusieurs cas, il semble que la direction ne soit pas convaincue que les problèmes à prévenir (TMS) méritent des investissements importants. Nous avons constaté qu’il doit exister une certaine convergence avec d’autres enjeux tels la sécurité, l’environnement, la qualité et ce, d’autant plus que l’investissement requis est important. Cette façon de voir s’inscrit dans le courant de la « valeur ajoutée » actuellement prôné dans les processus d’affaires des entreprises (Cornet 1999) et auquel la démarche implantée n’échappe pas. Les projets majeurs qui se sont réalisés étaient, dans un cas, un projet déjà planifié par l’entreprise et qui s’est trouvé bonifié par le programme implanté et dans l’autre, un investissement priorisé par la direction à la suite d’un accident ayant eu des conséquences graves. Par ailleurs, la réalisation d’un des projets majeurs a été reportée de manière à être intégrée à un autre investissement important déjà prévu.

Pour cinq projets, soit des projets de grande envergure ou des projets touchant l’organisation du travail ou le procédé, la maîtrise d’ouvrage se situait au niveau le plus élevé de l’encadrement de l’usine. Aucun de ces projets ne s’est réalisé. Ce constat pose la question de la composition du comité de pilotage : quel niveau hiérarchique et quels services devraient y être représentés ? Le dispositif d’intervention doit être pertinent vis-à-vis du type de projets de transformation qui seront proposés. Cependant, en début d’intervention, ces derniers ne sont pas précis. On pourrait peut-être penser à un comité de pilotage qui dès le départ, serait prévu comme étant évolutif et auquel des membres pourraient s’ajouter en cours de route, selon les besoins de transformation.

Le savoir-faire du maître d’oeuvre est précieux lors de la formulation du projet. Il existe en effet une manière de regrouper les correctifs pour en faire des projets acceptables par les maîtres d’ouvrage et réalisables par les acteurs concernés. Ainsi, même s’il s’agit de transformations physiques, relatives aux équipements ou à l’aménagement, on distinguera ce qui relève de l’ingénierie civile (refaire un plancher de béton) de ce qui sollicite plutôt des experts en électricité (déplacer une console de commande). Il faut aussi tenir compte du fait que la réalisation de certains travaux nécessite un arrêt complet de la production : de tels projets devront donc être planifiés dans le cadre d’un arrêt programmé de production. Or, la coordination de ces travaux ne relève pas nécessairement des mêmes acteurs que d’autres projets et, si la demande ne se rend pas à temps, l’exécution peut être reportée de six mois, voire un an.

Le demandeur du projet a donc intérêt à connaître les circuits de décision compte tenu du type de projet, ce qui s’acquiert avec l’expérience dans l’usine.