Esta guía es un fragmento del libro de Elad, High Growth Handbook, publicado por Stripe Press, el cual contiene una guía para abordar los retos más complejos a los que se enfrentan las startups.

Los directores ejecutivos y nuevos emprendedores suelen llamarme para hablar sobre cómo estructurar sus empresas. Estas son algunas de las preguntas que generalmente hacen: ¿debería contratar a un jefe de operaciones? ¿a quién debería rendir cuentas el vicepresidente de marketing? ¿cómo debería dividir los departamentos de producto e Ingeniería? ¿nuestras sucursales internacionales deberían desarrollar sus propias funciones o tener la misma estructura que la sede principal en Estados Unidos?

A menudo, los emprendedores temen que haya una forma «correcta» de estructurar una organización y que si lo hacen «mal» las consecuencias puedan ser desastrosas. La mayor parte del tiempo no hay una respuesta «correcta», ya que la estructura organizacional debe ser práctica. Es decir, si tienes en cuenta el personal disponible en tu empresa, las iniciativas que deseas perseguir y el horizonte de tu empresa en un plazo de 12 a 18 meses, ¿cuál es la estructura ideal?

Estos son algunos aspectos clave para tener en cuenta con respecto a la estructura organizacional:

Si creces rápido, tendrás una empresa diferente cada 6-12 meses

Cuando llegué a Google, pasó de 1500 a 15,000 empleados en tres años y medio. Cuando X (antes Twitter) compró mi startup, pasó de tener unos 90 empleados a contar con más de 1500 en menos de tres años. Una empresa que crece tan rápido es totalmente diferente cada seis meses, por lo que cada 6-12 meses puede cambiar su estructura organizacional.

Cuando vayas a elegir la estructura organizacional para tu startup de alto crecimiento, enfócate en los próximos 6-12 meses. No intentes encontrar una solución «a largo plazo». En el futuro, tu empresa será totalmente diferente y tendrá necesidades que no se parecerán en nada a las actuales. Eventualmente, tu equipo ejecutivo comenzará a estabilizarse, pero los equipos a su cargo tendrán que reorganizarse más a menudo a medida que aumente el número de empleados.

No hay una forma «correcta»

Muchas veces no hay una forma correcta de estructurar una organización, sino que debes encontrar el equilibrio de diferentes maneras. Dos estructuras diferentes pueden ser igual de «buenas» y «malas» a la vez. No te preocupes demasiado; al fin y al cabo, será costoso si te equivocas, pero tiene remedio.

Comunica al equipo de que habrá cambios a medida que la empresa crece. Explícale que es normal que esto suceda, ya que es un indicador de éxito y otras empresas que crecen rápidamente también lo hacen.

A veces, la capacidad de adaptación es más importante que tener la empresa perfecta

La capacidad de adaptación del equipo directivo puede ser más importante que la estructura jerárquica tradicional. Por ejemplo, además del área legal, las áreas de atención al usuario, confianza y seguridad, desarrollo corporativo y fusiones y adquisiciones, entre otros, rindieron cuentas ante Alex Macgillivray, el talentoso ex director jurídico de X (antes Twitter) en varias ocasiones. Normalmente, muchos de estos departamentos no tendrían que rendirle cuentas a un director jurídico, pero Alex era lo suficientemente talentoso como para ocuparse de uno o varios de ellos a falta de otros directivos con capacidad para hacerlo. A medida que fueron contratando nuevos directivos o ascendiendo a otros empleados, se le transfirieron esas competencias que desempeñaba Alex.

Como director ejecutivo, debes observar a tu equipo y asignar las áreas funcionales según quién tenga el tiempo y las habilidades necesarias para concentrarse en ellas y hacer que prosperen. Sin embargo, la persona a la que hayas elegido no tiene que encargarse de esa área de forma permanente. Recuerda que nada es para siempre. También hay algunos casos que no tendrán sentido si tenemos en cuenta las habilidades o la toma de decisiones necesarias. Por ejemplo, es probable que el vicepresidente de Ingeniería no debería encargarse del área de ventas además de su área. Sin embargo, de ser necesario, sí podría encargarse de dirigir los equipos de producto o de diseño a corto o largo plazo, si viera que así sería mejor.

La estructura organizacional se trata de tomar decisiones

En última instancia, las estructuras jerárquicas, suelen girar en torno a la toma de decisiones. Por ejemplo, si hay una tensión natural entre los equipos de gestión de productos y de Ingeniería ¿quién quieres que tome la mayoría de las decisiones si no están de acuerdo? La persona ante la que rinda cuenta ambos departamentos será quien medie entre ellos. Deberás tenerlo presente cuando crees tu estructura organizacional.

Contrata directivos para los próximos 12-18 meses, no para siempre

Eres el fundador y el directivo ejecutivo, y estás agotado, así que es tentador intentar contratar un directivo que vaya a quedarse en la empresa de por vida. Si lo haces, es posible que contrates a personal de más o a alguien que quizá no sea eficaz teniendo en cuenta el tamaño actual de tu empresa. Por ejemplo, no necesitas a un vicepresidente de Ingeniaría que haya dirigido una organización con 10,000 empleados si solo tienes 20 ingenieros. Lo que deberías hacer es contratar a alguien que haya dirigido un equipo de 50-100 personas y que pueda hacer crecer tu organización a un ritmo adecuado durante los próximos 12-18 meses. En esta situación, pueden ocurrir dos cosas: que esa persona crezca con el equipo, o bien, que tengas que contratar a otra más adelante. Ben Horowitz presenta un buen punto de vista al respecto en su libro Emprender y liderar una startup: El duro camino hasta el éxito.

Por supuesto, si los directivos a quienes contratas crecen con la empresa, mucho mejor. Un equipo directivo estable es una gran ventaja para una empresa. Sin embargo, aunque el equipo directivo cambie solo un poco a lo largo del tiempo, ten presente que tu estructura organizacional puede cambiar con mayor velocidad.

No existe una estructura organizacional perfecta para una empresa, ya que esta es una entidad viva, que respira y que cambiará con el tiempo, al igual que debe hacerlo el andamiaje organizacional sobre el que está construida. Eres el director ejecutivo, así que debes centrarte en una solución práctica para los próximos 6-12 meses de vida de la empresa y no en la solución perfecta a largo plazo.

¿Cómo reorganizar tu empresa?

Si tu empresa está en un período de hipercrecimiento, el equipo se duplicará cada 6-12 meses en promedio. A este ritmo, puedes pasar de tener 20 a unos 300 empleados en dos años y a 500 o 1000, en cuatro años. Añadirás nuevos cargos rápidamente (finanzas, recursos humanos, y departamento legal, por ejemplo) y tal vez te expandas a nivel internacional, que se amplíen los planes y que la empresa cree o adquiera nuevas áreas.

En la práctica, estarás trabajando en una empresa distinta (o administrándola) cada 6-12 meses y la mayoría de los empleados que trabajen allí se habrán incorporado durante el último año. Cuando trabajaba en Google, esta había multiplicado sus empleados más o unas diez veces de las 1500 o 2000 personas que había cuando llegué a más de 15,000 cuando me fui a los tres años y medio. Cuando X (antes Twitter) adquirió mi startup, tenía unos 90 empleados y, cuando dejé mi puesto de tiempo completo la empresa, había más de 1000. El 90% de los empleados que trabajan en X (antes Twitter) no estaban en la empresa dos años y medio antes.

A medida que la empresa crezca y sea más compleja, también tendrás que cambiar la estructura organizacional para incorporar a los nuevos directivos, cargos y empleados, y adecuarla a tu mercado y producto. En otras palabras: la reorganización será algo habitual en tu empresa.

Al principio, habrá muchas reorganizaciones a nivel directivo que después irán pasando a los siguientes niveles. A medida que vayas incluyendo más áreas funcionales, habrá una división más precisa de los roles directivos. Si agregas un director de marketing o a otro tipo de directivo, puede que esa persona combine algunas de las funciones directivas.

Reorganizaciones funcionales a nivel de la empresa

Al principio, tal vez debas reorganizar toda la empresa con regularidad. Sin embargo, cuando tengas entre 500 y 1000 empleados, lo normal es que haya menos reorganizaciones a nivel de empresa y muchas más entre las diferentes funciones (por ejemplo, un cambio en la estructura del equipo de ventas en lugar de cambios en todos los equipos al mismo tiempo). Llegados a este punto, algunos equipos (como el de ventas) tienen más probabilidades de reorganizarse con más frecuencia y otros (como el de productos o el de ingeniería), tienden a ser más estables. En parte, esto se debe a qué equipos crecen y cómo las necesidades cambian más rápidamente en una empresa que pasa de centrarse únicamente en el producto a enfocarse más en la comercialización. Las mayores reorganizaciones de la empresa que se producirán a medida que crezca sucederán cuando se esté cambiando de productos, ingeniería y mercado a la vez; al incorporar nuevos productos, áreas o adquisiciones, y si la empresa pasa de ser una organización matrical a una unidad comercial, como una organización o una unidad de negocio o cambia entre la internacionalización centralizada y la descentralizada.

Al principio, como director ejecutivo, debes ser experto en reorganizar la empresa. Más adelante, cuando lo más frecuente vayan siendo las reorganizaciones funcionales, deberás asegurarte de que tu equipo directivo sepa cómo abordarlas. La mayoría de las empresas y los nuevos ejecutivos se equivocan en las dos primeras reorganizaciones y perjudican a la empresa sin querer. A continuación, encontrarás una guía sencilla para reorganizar la estructura de tu empresa:

¿Cómo reorganizar la estructura de tu empresa?

1. Decide por qué necesitas una nueva estructura organizacional. Determina cuál es la estructura adecuada y razona por qué es mejor que la anterior. ¿Necesitas un nuevo enfoque en un área específica? ¿Hay problemas de colaboración? ¿El equipo creció drásticamente y necesita más personas que lo gestionen? ¿Cambió algo en tu mercado para que necesites volver a establecer las prioridades funcionales o las personas que trabajarán juntas? Primero, ten claro el por qué quieres cambiar la organización de tu empresa y, luego, piensa cuál es la estructura directiva y organizacional que funcionará mejor.

2. Determina cuál es la estructura organizacional más práctica. ¿Qué miembros de tu equipo directivo están sobrecargados y cuáles pueden encargarse de más tareas? ¿Quién está construyendo una buena capa de administración? ¿Qué áreas podrían combinarse bien? A veces, no hay una única respuesta correcta, sino que tienes que encontrar el equilibrio entre la disponibilidad del equipo directivo y la lógica de la situación.

Cuando intentes determinar quién debe trabajar en qué y cuál es la estructura jerárquica más apropiada, recuerda que no darás una solución totalmente perfecta, pero no pasa nada.

¿Deberías tener equipo de ingeniería y productos que trabajen conjuntamente o grupos de productos con una estructura vertical? ¿La internacionalización debería ser distribuida o centralizada? Estas son algunas preguntas que surgen constantemente a medida que las empresas crecen. Además, algunas empresas van cambiando de estructura con el paso del tiempo (aparentemente, Oracle cambia su estructura organizacional cada pocos años).

Del mismo modo, en la rendición de cuentas es necesario que haya un mediador. Es decir, si hay personas que es probable que no vayan a estar de acuerdo, lo ideal es que rindan cuentas a un solo mediador (que puede ser el director ejecutivo o una persona con un cargo inferior).

3. Haz que participen las personas necesarias antes de llevar a cabo la reorganización. Si puedes, consulta con algunos de los directivos cuyas funciones se verían más afectadas con el cambio que estés implementando. Pueden darte información útil sobre cómo el cambio de la estructura organizacional puede afectar algunas áreas funcionales (por ejemplo, cambiar la estructura organizacional del equipo de productos puede afectar la estructura de los equipos de ingeniería y diseño).

Nunca debes permitir que toda la empresa (o un área funcional completa) hable abiertamente sobre cuál debería ser la nueva estructura organizacional, porque así solo conseguirás que haya presión, politiquerías internas y acaparamiento de áreas, y que se que prolongue la angustia. Las reorganizaciones empresariales deben hacerse rápido y con la menor perturbación posible.

4. Anuncia e implementa la reorganización empresarial en 24 horas. Una vez que hayas decidido qué forma tendrá la nueva estructura, comunícaselo a tus ejecutivos en reuniones individuales. Tus directivos deben saber con certeza cómo y cuándo informar de los cambios a los miembros de su equipo. Si hay personas clave a quienes el cambio afectará profundamente o no les va a gustar, alguien de tu equipo directivo o tú, puede reunirse con ellas justo antes o después del anuncio para conocer su opinión y reafirmar las razones que dieron lugar a los cambios.

Nunca demores una reorganización ni hagas anuncios anticipados sobre ella. Intenta no hacer anuncios como «esta semana haremos una reorganización en el equipo de productos y el próximo mes en el de ingeniería». Si puedes, debes comunicar e implementar todos los elementos de la reorganización al mismo tiempo. Si anuncias una parte por anticipado, ese quipo no sacará ningún trabajo adelante hasta que lo reorganices y en cambio, darás lugar a que se produzcan rumores y especulaciones en las salas de conferencias, además de presión a los directivos.

5. Todas los miembros del equipo directivo deben conocer la reorganización y estar preparados para responder las preguntas del equipo al respecto. Si la reorganización afecta a una buena parte de empleados de la empresa, el equipo directivo debe estar informado por anticipado. De ser necesario, escribe preguntas frecuentes internas y difúndelas.

6. Evita las ambigüedades. Debes saber a dónde irá casi todos los empleados. No hagas una reorganización parcial. Cuando la anuncies, deberías saber a dónde irán casi todos los empleados, ya que a nadie le gusta no saber qué le deparará el futuro.

Haz una lista de aquellas personas que tal vez no estén contentas con el cambio y comunícate con ellas rápidamente después del anuncio, o bien, háblales antes de hacer el cambio, de ser necesario. Debes estar disponible para estas personas después de anunciarla para poder explicarles las razones de primera mano.

7. Comunícate de forma directa, clara y comprensiva. cuando reorganices tu empresa, sé claro. Utiliza un lenguaje sencillo para explicar qué está sucediendo y por qué. Escucha los comentarios de los equipos, pero mantente firme en tus decisiones.

Siempre habrá alguien a quien no le gusten los cambios en la estructura organizacional. Puede que algunos sientan que no se les toma en cuenta para los ascensos o que se le ha recolocado en un puesto inferior aunque no sea el caso. Escucha con atención lo que te digan y piensa si puedes satisfacer sus necesidades en el futuro, pero retráctate lo menos posible. Recuerda que estás haciendo este cambio por una razón y, si comienzas a hacer excepciones por cualquier cosa, es posible que retrocedas y te muestres abierto a que te convenzan.

Las reorganizaciones empresariales pueden ser molestas, al igual que ocurre cuando se despide a algún empleado. Sin duda, habrá personas decepcionadas con su nueva función o con la disminución de sus responsabilidades. Sin embargo, si se hace correctamente, la empresa funcionará de forma más efectiva y estará en sintonía para prosperar. Las reorganizaciones empresariales son necesarias para que la empresa consiga buenos resultados a largo plazo.

¿Te interesa recibir más sugerencias de este tipo? Consulta el libro High Growth Handbook.