A2-724

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL 
 
 
 UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE 
 INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y 
 ADMINISTRATIVAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“CERTIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE 
REFACCIONES DE IMPERIO AUTOMOTRIZ 
DEL PONIENTE S. A. DE C. V.” 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
T E S I S 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MÉXICO, D.F. 2009 
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE 
LIC. EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 
 
P R E S E N T A N 
MIRIAM NAVA MORALES 
CLAUDIA IVETTE RAMÍREZ HERNÁNDEZ 
ÍNDICE 
 
RESUMEN__________________________________________________________________________________ i 
INTRODUCCIÓN ____________________________________________________________________________v 
MARCO METODOLÓGICO __________________________________________________________________ vi 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA _________________________________________________ vi 
OBJETIVO GENERAL _____________________________________________________________vii 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ________________________________________________________vii 
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR ________________________________________ viii 
UNIVERSO______________________________________________________________________ xi 
JUSTIFICACIÓN _________________________________________________________________ xi 
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL _____________________________________________1 
1.1. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ________________________________________________ 1 
1.1.1. 1 ª Etapa. Desde la Revolución Industrial hasta 1930 ____________________________ 1 
1.1.2. 2ª Etapa. 1930-1949______________________________________________________ 1 
1.1.3. 3ª Etapa. 1950-1979______________________________________________________ 2 
1.1.4. 4ª Etapa. Década de los 80’s _______________________________________________ 3 
1.1.5. 5ª Etapa. 1990 hasta la fecha_______________________________________________ 3 
1.2. GURÚS DE LA CALIDAD ____________________________________________________ 4 
1.2.1. Edward Deming (1900-1993) _______________________________________________ 4 
1.2.2. Joseph M. Juran (1904) ___________________________________________________ 9 
1.2.3. Kaoru Ishikawa (1915-1989)_______________________________________________ 11 
1.2.4. Phillip B. Crosby (1926-2001)______________________________________________ 15 
1.2.5. Armand V. Feigenbaum (1922) ____________________________________________ 16 
1.2.6. Genichi Taguchi (1924)___________________________________________________ 18 
1.2.7. Shigeo Shingo (1909) ____________________________________________________ 19 
1.3. ISO ____________________________________________________________________ 20 
1.3.1. Sistema de Gestión De Calidad ____________________________________________ 21 
1.4. NISSAN _________________________________________________________________ 23 
1.4.1. Historia _______________________________________________________________ 23 
1.4.2. Filosofía ______________________________________________________________ 23 
1.4.3. Visión ________________________________________________________________ 23 
1.4.4. Misión ________________________________________________________________ 23 
1.4.5. La promesa de la marca __________________________________________________ 24 
1.4.6. El símbolo de la marca NISSAN____________________________________________ 24 
1.4.7. Instalaciones ___________________________________________________________ 24 
1.5. GRUPO AUTOFIN MÉXICO_________________________________________________ 26 
1.5.1. Nuestras Empresas _____________________________________________________ 27 
1.5.2. División Automotriz ______________________________________________________ 27 
1.5.3. Imperio Automotriz del Poniente____________________________________________ 28 
CAPÍTULO II. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ___________________________29 
2.1 OBJETIVO_______________________________________________________________ 29 
2.2 ALCANCE _______________________________________________________________ 29 
2.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ______________________________________________ 29 
 
 
 
2.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ____________________________________________ 29 
2.4.1. Resultados Financieros __________________________________________________ 29 
2.4.2. Clientes Satisfechos _____________________________________________________ 40 
2.4.3. Procesos Eficaces y Eficientes_____________________________________________ 47 
2.4.4. Personas Capaces ______________________________________________________ 51 
2.5 DIAGNÓSTICO ___________________________________________________________ 57 
2.5.1 Resultados Financieros __________________________________________________ 57 
2.5.2 Satisfacción del Cliente___________________________________________________ 57 
2.5.3 Procesos eficaces y eficientes _____________________________________________ 58 
2.5.4 Personas Capaces y Motivadas ____________________________________________ 58 
CAPITULO III. METODOLOGIA DE CERTIFICACIÓN __________________________________________59 
3.1. OBJETIVO_______________________________________________________________ 59 
3.2. ALCANCE _______________________________________________________________ 59 
3.3. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ______________ 59 
3.4. MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ____________________________ 60 
3.5. PROCESO DE CERTIFICACIÓN _____________________________________________ 61 
3.6. DESARROLLO DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓN ____________________________ 62 
3.6.1. Diagnóstico de Refacciones y Acciones de Mejora _____________________________ 62 
3.6.2. Elaboración de Procedimientos con los Responsables __________________________ 62 
3.6.3. Revisión del Gerente de Refacciones _______________________________________ 65 
3.6.4. Revisión de Foro________________________________________________________ 65 
3.6.5. Aprobación por el Responsable Superior_____________________________________ 66 
3.6.6. Correcciones___________________________________________________________ 66 
3.6.7. Capacitación e implementación ____________________________________________ 66 
3.6.8. Auditoria Interna ________________________________________________________ 67 
3.6.9. Acciones Correctivas ____________________________________________________ 70 
3.6.10. Programación de la Auditoria con el TEC ____________________________________ 70 
3.6.11. Auditoria ______________________________________________________________ 71 
3.6.12. Acciones Correctivas ____________________________________________________ 73 
3.6.13. Certifica Acciones Auditor, ADPC y Gerente __________________________________ 73 
3.6.14. Envía evidencia al Auditor ________________________________________________ 73 
3.6.15. Liberación para Certificación ______________________________________________ 73 
3.6.16. Re-certificación _________________________________________________________ 73 
CAPÍTULO IV. RESULTADOS _______________________________________________________________74 
4.1. OBJETIVO_______________________________________________________________ 74 
4.2. COSTOS ________________________________________________________________ 74 
4.3. BENEFICIOS_____________________________________________________________ 75 
4.4. COSTO - BENEFICIO______________________________________________________ 76 
CONCLUSIONES___________________________________________________________________________79 
BIBLIOGRAFÍA_____________________________________________________________________________81 
GLOSARIO ________________________________________________________________________________82ANEXOS __________________________________________________________________________________85 
 
 
RESUMEN 
En este mundo tan competitivo y cambiante Imperio Automotriz del Poniente decide certificar cada una 
de sus áreas, razón de ser de la presente tesis: “Certificación del área de Refacciones”, desarrollada en 4 
capítulos. 
En el primer capítulo se despliega el fundamento teórico de la certificación enfocada a la calidad la cual 
data sus orígenes en la Revolución Industrial y continua su auge hasta la actualidad. Además se 
describen los gurús de la calidad entre los cuales destacan: 
� Edward Deming, fundador de la Calidad Total (TQM), estadístico y asesor en gestión de la 
calidad, norteamericano, es 
� conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la industria japonesa en los años posteriores 
a la Segunda Guerra Mundial. En la década de 1980 fue un consultor muy solicitado por la 
industria norteamericana. 
� Joseph M. Juran, reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia 
calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. 
� Kaoru Ishikawa, conocido por su teoría manufacturar a bajo costo. Dice dentro de su filosofía de 
calidad que esta debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, 
diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. 
� Phillip B. Crosby, implementa la PREVENCIÓN como una palabra clave en la definición de la 
calidad total. Su dice que “hay que prevenir y no corregir”. 
� Armand V. Feigenbaum, creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la 
calidad no solo es responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la 
empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las 
etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. 
� Genichi Taguchi, su contribución más importante ha sido la aplicación de la estadística y la 
ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los 
procesos de fabricación. 
� Shigeo Shingo, Junto con Taiichi Ohno, desarrollo “el sistema de producción de Toyota”. Fue 
responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de 4 a 2 meses. 
Cabe destacar que en 1946 veinticinco países son miembros de la ISO (Organización Internacional de 
Estandarización) en donde la calidad toma un nuevo enfoque hacia la satisfacción del cliente basado en 
el Sistema de Gestión de Calidad, conformado por cinco puntos: 
• Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad 
• Responsabilidad de la Dirección 
• Gestión de los Recursos 
• Realización del Producto 
• Medición, análisis y mejora 
• 
i 
Con el propósito de conocer sobre los antecedentes de Imperio Automotriz del Poniente se 
menciona la historia de la marca NISSAN creada en 1933. Se describe la filosofía, misión, visión, 
entre otros puntos importantes. 
 
En el capitulo dos se realiza un diagnóstico para conocer la situación financiera, satisfacción del cliente, 
la eficacia de los proceso de pedidos, surtido, almacenamiento y ventas, así como el nivel de 
capacitación y motivación del personal del área de Refacciones. En donde se detectaron las siguientes 
áreas de oportunidad: 
Resultados Financieros 
� Áreas de oportunidad del sistema: 
� Clasificación por sistema del origen del obsoleto 
� Envíos automáticos 
� Campañas 
� Pedido 
� Mal diagnóstico 
� Clasificación de los intercambios en su categoría según el movimiento de su pieza equivalente. 
� Clasificación de la mezcla de ventas por subcanal venta a taxis por taller y mostrador. 
� Cumplimiento de objetivos de venta de accesorios por parte de APV´S. 
� Aumento de la afluencia de clientes a taller mediante el aprovechamiento de la capacidad instalada 
por instalaciones. 
Satisfacción del Cliente 
Con el propósito de obtener la satisfacción del cliente es necesario cumplir con los siguientes aspectos: 
� Cumplimiento de los requisitos establecidos en el estándar. 
� Generación de ruta de surtido 
� Adquisición y utilización de equipo de surtido 
� Establecimiento de la nomenclatura de 8 dígitos 
� Mejora del layout conectando la bodeguita con el almacén general. 
� Registro y seguimiento de tiempos seccionados de las etapas por las que pasa una unidad 
inmovilizada. 
� Equipo computacional. 
ii 
Procesos eficaces y eficientes 
En los estudios realizados para diagnosticar la situación sobre los procesos se detectó la falta de lo 
siguiente: 
� Horario de aplicación de los inventarios para el Muestreo de Consistencia de Inventario. 
� Equipo de surtido. 
� Ruta de surtido. 
� Nomenclatura de 8 dígitos. 
� Área de aduana. 
� Estudio de tiempos de llamadas telefónicas. 
 
Personas Capaces y Motivadas 
Con respecto al diagnóstico sobre los estudios de las personas capaces y motivadas se detectaron las 
siguientes áreas de oportunidad: 
� Trabajo en equipo, sentido de colaboración e integración del personal de las diferentes áreas. 
Equipo computacional y equipo de surtido. 
 
En el capítulo tres se llevó a cabo la implementación del Sistema de Gestión de Calidad donde se 
desarrolló el proceso de certificación del área de Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S. A. 
de C. V, el cual a continuación se muestra: 
Proceso de Certificación
1
Diagnostico de 
Refacciones y 
Acciones de Mejora 
2
Elaboración de 
Procedimientos con 
los Responsables 
3
Revisa el Gerente de 
Refacciones 
ok
4
Manda a Foro para 
Revisión
(Uno a la vez)
No
Si
ok
No
5
Aprueba el 
Responsable Superior 
Siok
6
Hacer correcciones
No
7
Capacita e 
Implementa
8
Ejecuta Auditoria 
Interna
9
Genera Acciones 
Correctivas
ok
No
10 
Programa Auditoria 
con el TEC (Mejoras 
del diagnostico 
implementadas o en 
proceso)
Si
1
2
 
 
iii 
 
 
Proceso de Certificación
1
11
Ejecuta Auditoria en la 
Agencia
Comite
ok
12
Aplicar Acciones 
Correctivas
13
Certifica Acciones 
Auditor, ADPC y 
Gerente
14
Manda Evidencia al 
Auditor
ok
No
No
Comité
(otra visita)2
15
Se Libera para 
CERTIFICACIÓN
Si
No
Si
16 Re-Certificación
(Seguimiento a acciones y mejora continua)
 
Figura 16. Proceso de Certificación 
 
Finalmente en el capitulo cuatro se comprueba la factibilidad al Certificar el área de Refacciones de 
Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. debido a que los beneficios son 3.24 veces mayores a los 
costos generados. 
 
Beneficios $ 563,177.72 
Costos 
= 
$ 173,975.00 
= 3.24 
 
 
iv 
INTRODUCCIÓN 
 
A lo largo de la historia se ha demostrado el interés principal de las empresas por ser cada vez más 
competitivos buscando soluciones que abarquen todos los ámbitos. En su búsqueda los expertos y 
directores de las grandes compañías realizaron estudios y experimentos implementando acciones 
poniendo en riesgo todo lo que implica a la empresa obteniendo afortunadamente éxito y crecimiento de 
las mismas difundiendo las técnicas y herramientas utilizadas para trabajar con calidad. 
 
Todo ello ha dado como resultado la necesidad de Certificar a las empresas, departamentos, procesos e 
incluso personas, el objetivo central de esta tesis debido a que la dirección de Imperio Automotriz del 
Poniente S. A. de C. V. reconoce dicha necesidad decide certificar cada una de sus áreas y es el 
momento de certificar el departamento de Refacciones. 
 
En el capítulo 1, titulado Marco Teórico y Referencial, se dedica a fundamentar la investigación 
desarrollando la evolución de la Calidad, las aportaciones realizadas por los precursores de la Calidad, 
además de exponer brevemente la Norma ISO 9000 en la que se establecen los términos y definiciones 
relacionados con el Sistema de Gestión de Calidad, también se proporciona un panorama en donde se 
explica en que consiste dicho Sistema y se muestra el modelo del mismo. Finalmente se enuncia el 
marco referencial el cual está formadopor los datos generales de la empresa donde se realizará la 
investigación. 
 
En el capítulo 2, Procesamiento y análisis de la información, se recopila información suficiente mediante 
diversos estudios desarrollados en el área de Refacciones, con el propósito de analizarla para generar un 
diagnóstico de dicha área. 
 
En el capítulo 3, Metodología de Certificación del área de Refacciones de Imperio Automotriz del 
Poniente S. A. de C. V., se desarrolla todo un proceso conformado por 16 etapas las cuales se 
establecen, se documentan, se implementan y se mantienen con el propósito de obtener la certificación 
del departamento. Además de involucrar y capacitar al personal. 
 
Finalmente en el capítulo 4, Resultados, se define la factibilidad de la certificación del área mediante la 
relación de los costos necesarios con respecto a los beneficios obtenidos. 
 
v 
MARCO METODOLÓGICO 
 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
En la actualidad es de suma importancia trabajar con calidad, por lo que las empresas han buscado la 
forma de llegar a ello. En Imperio Automotriz del Poniente saben de ésta necesidad por tal razón han 
decidido implantar una nueva cultura de calidad por medio del Sistema Integral del Calidad a través de la 
certificación de cada una de sus áreas y como se muestra en la figura 1 en cada una se planea un 
programa de certificación de acuerdo a sus necesidades. 
 
Reconocen que no es una tarea fácil por lo que decidieron iniciar con la certificación del área de servicio 
notando resultados favorables reflejados en el incremento de la productividad y en las utilidades. 
Continuando con el área de refacciones tema principal de la presente tesis y finalizar con el área de 
ventas. 
 
Al analizar las variaciones en la medición del índice de satisfacción del cliente se ha visto afectado por el 
incumplimiento de los objetivos de ventas en accesorios ocasionado por la inexistencia cuando los 
clientes los solicitan por la inadecuada rotación del inventario, además la falta de equipos, herramientas y 
técnicas para la óptima operación y principalmente la integración del personal para un excelente trabajo 
en equipo. 
 
El gerente de Refacciones considera que es de vital importancia que éste índice permanezca constante 
arrojando altos resultados y que a su vez estos se incrementen y al mismo tiempo cumplir los requisitos 
establecidos por la Norma ISO 9001:2000 y la Norma Nissan. 
 
 
Fig. 1 Sistema integral de calidad. 
vi 
OBJETIVO GENERAL 
Implementar la norma ISO 9001:2000 y la norma Nissan con el fin de obtener la certificación del área de 
Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V. para mejorar el desempeño general de la 
empresa en el corto plazo. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
� Implementar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad. 
� Evaluar y mejorar el Sistema de Gestión de Calidad con el propósito de mantener los indicadores 
establecidos. 
� Asegurar la estandarización de procesos y aplicación de la mejora continua. 
� Determinar los documentos requeridos tanto por la organización como por la norma ISO 
9001:2000 para obtener evidencia del óptimo funcionamiento de los procedimientos. 
� Establecer los indicadores para medir la eficacia de los procesos, tomar acciones correctivas y 
mejorar continuamente los resultados. 
� Aprovechar la capacidad instalada, inversión y potencial de mercado para el logro de los 
objetivos del área de Refacciones. 
� Establecer el manual de calidad para implementar el Sistema de Gestión de Calidad y dar 
cumplimiento a los requisitos de la Norma Nissan. 
� Determinar la situación actual del área de refacciones para evaluar los beneficios obtenidos con 
la certificación 
� Desarrollar acciones preventivas con el propósito de asegurar la capacidad y el compromiso de 
los colaboradores. 
� Concientizar a los miembros del área acerca de la importancia y beneficios de la certificación a 
fin de que se integren y trabajen de acuerdo a los procedimientos establecidos. 
 
 
vii 
TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR 
 
 DOCUMENTAL 
 
Ezequiel Ander (1990)1 menciona: 
 
La recopilación documental es un instrumento o técnica de investigación social cuya finalidad es obtener 
datos e información a partir de documentos escritos y no escritos, susceptibles de ser utilizados dentro 
de los propósitos de una investigación en concreto. 
 
Es igualmente útil para ahorrar esfuerzos, evitar el redescubrimiento de lo ya encontrado, sugerir 
problemas e hipótesis, orientar hacia otras fuentes de información y ayudar a elaborar los instrumentos 
para la investigación. 
 
Con el propósito de recabar información para diagnosticar el área financiera de Refacciones se consultan 
documentos numéricos, tales como los estados financieros y registros del inventario. 
 
 FICHAS 
 
Frida Ortiz y Pilar García (2003)2 se refieren a las fichas los instrumentos para la recopilación de la 
información del tipo de material y de la fuente de la que se extrae la información. 
 
Para sustentar el presente proyecto se recurre a las fichas bibliográficas debido a que se obtiene 
información de libros, fichas de información electrónica donde se recopila información al consultar 
páginas de Internet, ficha video gráfica donde se ha grabado a los trabajadores en un día normal 
realizando sus labores, y por último la fichas epistolar donde se plasman los acuerdos de dicha área 
tanto con los proveedores así como con las diferentes áreas de IAP. 
 
 
viii 
 ESTUDIOS 
 
Con el propósito de determinar la situación actual del área de Refacciones, se realizan los siguientes 
estudios: 
 
� Resultados financieros 
� Mezcla 
� Ventas Canal 
� Ventas OR 
� Accesorios UN/S 
� Absorción 
� Ventas perdidas 
� Material dañado 
 
� Clientes satisfechos 
� ISC 
� Tiempos de atención 
� H1 
� Tasa de servicio 
� Unidad inmovilizada 
 
� Proceso 
� Consistencia 
� Recorridos 
� Distancias 
� Tiempos productivos e improductivos 
� 5 S’s 
 
� Personas 
� Clima laboral 
� Capacitación 
� Rotación 
 
 
 
ix 
 OBSERVACIÓN 
 
Frida Ortiz y Pilar García (2003)2 puntualiza: 
La observación es el método fundamental de obtención de datos de la realidad, toda vez que consiste en 
obtener información mediante la percepción intencionada y selectiva, ilustrada e interpretativa de un 
objeto o de un fenómeno determinado. 
 
Por otra parte Ezequiel Ander (1990)1 señala: 
Es un procedimiento de recopilación de datos e información que consiste en utilizar los sentidos para 
observar hechos y realidades sociales y a la gente en el contexto real en donde desarrolla normalmente 
sus actividades. 
 
Algunos de los estudios que se realizan en IAP por medio de los siguientes métodos de observación: 
 
Observación directa ya que los integrantes del equipo interactuaremos con el personal de refacciones 
para conocer sus opiniones y se les realizará encuestas. 
De igual manera se lleva a cabo la observación indirecta ya que se recaudarán datos al observar algunas 
de las actividades de los vendedores de mostrador y de ventanilla así como percibir su comportamiento 
ante las situaciones que se presentan. 
 
 ENTREVISTA 
 
Frida Ortiz y Pilar García (2003)2 puntualiza: 
La entrevista es la práctica que permite al investigador obtener información de primera mano. La 
entrevista se puede llevar a cabo en forma directa, por vía telefónica, enviando cuestionarios por correo o 
en sesiones grupales. 
 
Para evitar posibles dificultades en el momento de la entrevista se nos presenta previamente con el 
personal de refacciones con la finalidad de que nos conozcan y sean más sinceros al responder, al igual 
para estudiar algunos documentos e información que nos proporcionen para dominar el tema y así 
plantear mejor las preguntas con el fin de que ésta nos arroje la mayor información posible. 
 
Se realizan entrevistas tanto al Gerente de Posventa comocon el personal del área de Refacciones a fin 
de obtener información exacta sobre la realización de sus funciones. 
 
Las entrevistas que se realizan serán de dos tipos, las estructuradas ya que son mediante un 
cuestionario donde se van obteniendo las respuestas del entrevistado y la entrevista no estructurada, ya 
que solo se realiza una guía de entrevista donde sólo se anotan los temas sobre los temas de interés. 
x 
xi 
UNIVERSO 
Comprende el personal que integra el área de refacciones de igual manera se contemplará aquel 
personal que tenga alguna relación con ésta. 
 
Área de refacciones No. de personas 
Ventanilla 2 
Mostrador 3 
Almacén 2 
Personal administrativo 3 
 
JUSTIFICACIÓN 
En la actualidad todos coincidimos en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los productos y 
servicios para poder ser competitivos y permanecer en el negocio. 
 
La competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de 
sus productos o servicios. 
 
Una empresa podrá mejorar su posición competitiva si cada día puede ofrecer mayor calidad, a un bajo 
precio y un menor tiempo de entrega. Algunas empresas tienen la idea de que más calidad implica un 
precio más alto y mayor tiempo de elaboración. 
 
Mala calidad = Ineficiencias 
 
Reprocesos, equivocaciones, desperdicios, inspección excesiva, gastos 
por fallas y clientes insatisfechos 
 
Más costos 
 
Menos competitividad 
 
Al mejorar la calidad y disminuir las deficiencias, se incrementa la productividad, lo cual permite que una 
empresa sea más competitiva, y ofrezca menores precios y tiempos de entrega más cortos. 
Los beneficios obtenidos con el incremento en la productividad permiten obtener mayores márgenes de 
ganancias y con ello la empresa puede estar en una mejora posición para competir en un mundo 
globalizado, al tiempo que estará en posibilidades de servir mejorar a dueños, directivos, empleados, 
proveedores y finalmente a la sociedad en conjunto. 
Con el incremento en la calidad y, en consecuencia de la productividad, también se ven favorecidos los 
clientes, ya que se les puede ofrecer un mejor producto o servicio a un menor precio. La mejora de la 
calidad lleva a que las organizaciones cumplan de mejor manera sus fines y objetivos, y ello les permite 
continua funcionando como tales. 
Con la globalización de las economías sobrevivirán las empresas que puedan competir en calidad y 
precio, la clave de la permanencia en el negocio y el éxito de las organización está en la mejora continua 
de las calidad. 
Al haber necesidad de incrementar la productividad no se debe exigir al trabajador un mayor esfuerzo, 
sino aplicar la nueva estrategia de incrementar la productividad: trabajar para que disminuya el número 
de piezas defectuosas, con lo que se tienen más piezas buenas para vender y menos piezas malas para 
reprocesar o desperdiciar. 
 
Y USTED SE PREGUNTARÁ ¿QUÉ TIENEN QUE VER LOS ADMINISTRADORES INDUSTRIALES? 
La responsabilidad de mejorar la calidad recae en la dirección de la empresa, pues entre 80-95% de los 
problemas y deficiencias se deben al sistema y la dirección es responsable del mismo. 
El principal objetivo del administrador industrial es lograr cada día mayores niveles de satisfacción a fin 
de contar con la lealtad de los clientes, permitiendo alcanzar la rentabilidad de la organización. 
Al mismo tiempo reduce a su mínima expresión las actividades irrelevantes en cuanto a la generación de 
valor agregado para los clientes externos, reduciendo los niveles de fallas y errores, al menor costo 
posible. 
Conoce la forma en que la agencia realmente opera por lo que es más efectivo y fácil de auditar. 
Logra un enfoque hacia la mejora continua, más allá de la certificación, hasta alcanzar la Gestión Total 
de Calidad, no sólo alcanzar la satisfacción de los clientes, sino de los socios, empleados, proveedores, 
comunidad local y la sociedad en su conjunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xii 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL 
 
1.1. EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD 
Con el propósito de comprender cómo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se le puede 
apreciar a través del análisis de sus características fundamentales, considerando las cinco etapas 
principales de su desarrollo descritas por Arturo Romero y Sandor Miranda (2007)3, se desarrollan a 
continuación. 
 
1.1.1. 1 ª Etapa. Desde la Revolución Industrial hasta 1930 
 
La Revolución Industrial, desde el punto de vista productivo, representó la transformación del trabajo 
manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prácticamente artesanal y se 
caracterizaba en que el trabajador tenía la responsabilidad sobre la producción completa de un producto. 
 
En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía 
la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de 
fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de 
calidad a tiempo completo, esto condujo a la creación de las áreas organizativas de inspección 
separadas de las de producción. 
 
Esta época se caracterizaba por la inspección, y el interés principal era la detección de los productos 
defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. 
 
1.1.2. 2ª Etapa. 1930-1949 
 
Los aportes que la tecnología hacía a la economía de los países capitalistas desarrollados eran de un 
valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. 
 
Este estado permaneció más o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades 
de la enorme producción en masa requirieron del control estadístico de la calidad. 
La contribución de más significación del control estadístico de la calidad fue la introducción de la 
inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100 por ciento. 
1 
El interés principal de esta época se caracteriza por el control que garantice no sólo conocer y 
seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los 
procesos tecnológicos. 
 
Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora 
no sólo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a lo 
largo de todo el proceso productivo. 
 
Se podría decir que en esta época “la orientación y enfoque de la calidad pasó de la calidad que se 
inspecciona a la calidad que se controla” 
 
1.1.3. 3ª Etapa. 1950-1979 
 
Esta etapa, corresponde con el período posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al 
igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapié en la inspección, tratando de no sacar a la venta 
productos defectuosos. 
 
Poco tiempo después, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las 
diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspección estricta para eliminarlos. 
 
Es por esta razón que se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando 
desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del 
consumidor. 
 
Durante esta etapa se consideró que éste era el enfoque correcto y el interés principal consistió en la 
coordinación de todas las áreas organizativas en función del objetivo final: la calidad. 
A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se producía. Las etapas anteriores 
“estaban centradas en el incremento de la producción a fin de vender más, aquí se pasa a producir con 
mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y 
produciendo en función del mercado”. 
 
Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las áreas decalidad de las 
empresas, donde además de la medición, se incorpora la planeación de la calidad, considerándose su 
orientación y enfoque como la calidad se construye desde adentro. 
 
2 
1.1.4. 4ª Etapa. Década de los 80’s 
 
La característica fundamental está en la Dirección Estratégica de la Calidad, por lo que el logro de la 
calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la 
elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de ésta, en toda la empresa. 
 
El énfasis principal de esta etapa no es sólo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las 
necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organización empresarial que las 
satisfaga. 
 
La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta dirección, la cual debe liderarla y deben 
participar todos los miembros de la organización. 
 
En esta etapa, la calidad era vista como “una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se 
concibe como la calidad se administra” 
 
1.1.5. 5ª Etapa. 1990 hasta la fecha 
 
La característica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distinción entre producto y 
servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad 
Total. 
 
El cliente de los años 90 sólo está dispuesto a pagar por lo que significa valor para él. Es por eso que la 
calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La 
primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la 
lealtad del cliente con la marca y con la organización. 
 
Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, 
según la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. 
 
Hasta aquí la evolución histórica de la calidad podría resumirse a través de los siguientes cuadros. 
 
3 
1.2. GURÚS DE LA CALIDAD 
1.2.1. Edward Deming (1900-1993) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 describe a Edward Deming como fundador de la 
Calidad Total (TQM). Estadístico y asesor en gestión de la calidad, 
norteamericano, es conocido principalmente porque ayudó a revitalizar la 
industria japonesa en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial. En la 
década de 1980 fue un consultor muy solicitado por la industria norteamericana. 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 Reacción en Cadena 
 
¿Por qué disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, 
menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de máquinas, sólo se emplean los insumos necesarios. 
¿Por qué mejora la productividad? Porque las horas – hombre y las horas – máquina no se malgastan, se 
aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. 
¿Por qué se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relación con las preferencias y 
requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido. 
¿Por qué se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volverá a comprar y recomendará 
hacer los mismo a otros clientes. 
¿Por qué se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y está en aumento. El 
operario está orgulloso de su trabajo. 
 
Mejorar 
la 
 Mejorar la 
productivida
Conquistar el mercado 
con mejor calidad y 
Permanecer 
en el 
Más 
trabajo 
4 
PLANEAR 
VERIFICAR 
ACTUAR 
HACER 
La producción como sistema 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 Producción como sistema 
 
El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con él para mejorar continuamente los 
materiales y equipos del aprovisionamiento. 
Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la recepción, los 
procesos de producción y la entrega para la distribución. 
El consumidor constituye el elemento más importante. Orientar la producción hacia sus necesidades, 
actuales y futuras. De ahí la labor de investigación sobre el consumo. Tal investigación es básica para el 
diseño y los continuos ajustes del mismo. 
 
 
El Círculo de Deming 
Enrique Herrscher (2007)5 explica el círculo de Deming de la siguiente forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 Circulo Deming 
 
Proveedores de 
materiales y 
Diseño y 
rediseño 
Investigación 
de consumo 
Recepción y 
prueba de 
materiales 
Comunicación 
Producción, ensamble e inspección 
Pruebas de procesos, maquinas, 
métodos, costos 
A 
 
B 
5 
El círculo está representado por las siguientes partes o acciones. 
 
 Actuar. Si se lo logró lo planeado se 
sistematizan y documentan los cambios. De lo 
contrario se debe corregir la teoría de solución 
y establecer un nuevo plan de trabajo. Además 
incorporar lo aprendido, expresándolo en 
observaciones y recomendaciones. 
 Planear. Se definen los planes, la visión y 
misión, así como el objetivo. Se realiza un 
diagnóstico para determinar la problemática y 
el imparto que pueda tener. Finalmente se 
establece un plan de trabajo. 
 Verificar. Se establece un indicador de 
medición y se comparan los resultados 
planeados con los que obtuvimos realmente. 
 Hacer. Llevar a cabo el plan de trabajo con 
base a un control para medir las tareas y el 
tiempo. 
 
14 Puntos de Deming 
Estos puntos sirven en cualquier tipo de organización, sirven para un departamento o para toda la 
compañía. Las teorías de Deming se obtienen de observaciones directas, de ahí la certeza de su 
conocimiento. 
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 
2. Adoptar la nueva filosofía 
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad 
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente 
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio 
6. Implantar la formación en el trabajo 
7. Adoptar e implantar el liderazgo. 
8. Desechar el miedo 
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff 
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra 
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección 
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosos de su trabajo 
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo 
14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación 
 
6 
7 Enfermedades Mortales 
 
Enfermedad Descripción 
1.- La falta de 
constancia de 
propósito 
Significa la falta de ruina para una compañía. Una compañía que no es 
constante en sus propósitos no piensa más allá de los próximos 
dividendos trimestrales y no tiene planes a largo plazo para continuar en el 
negocio. 
2.- Énfasis en las 
utilidades a corto 
plazo 
Este énfasis está alimentado por el temor a una adquisición hostil o, como 
dice el Dr. Deming por el igualmente devastador sistema de 
apalancamiento para eliminar a un socio. 
3.- Evaluación 
del desempeño, 
clasificación 
según el mérito o 
análisis anual 
Estimulan el desempeño a corto plazo, a expensas de la planificación a 
largo plazo. Fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que 
la gente se enfrente por las mismas recompensas. En un equipo es difícil 
decir quien hizo que cosa. Tales evaluaciones dejan a las personas 
amargadas, desanimadas, desesperanzadas, incapaces de dar un buen 
rendimiento durante semanas luego de recibir el resultado de la 
evaluación, incapaces de comprender por qué ellas son inferiores, puesto 
que les atribuyen a las personas que forman parte de un grupo, diferencias 
que pueden ser causadas exclusivamente por el sistema en el cual se 
desempeñan. 
5.- Manejar una 
compañía 
basándose solo 
en cifras visibles 
Las cifras visibles son, desde luego, importantes. 
6.- Costos 
médicos 
excesivos 
En algunas compañías, éstos son elgasto más grande. 
 7.- Costos 
excesivos de 
garantía 
Fomentados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios 
aleatorios. 
 
 
 
 
 
 
 
7 
Obstáculos: 
 a) Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo. 
 b) La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las novedades mecánicas 
o eléctricas y la maquinaria nueva transformaran la industria. 
 c) La instrucción obsoleta en las escuelas. 
 d) Depender de los departamentos de control de calidad. 
 e) Achacarle a los trabajadores la culpa de los problemas. 
 f) Calidad por inspección. 
 g) Salidas en falso. 
 h) El computador desguarnecido. 
 i) Cumplir las especificaciones. 
 j) Pruebas inadecuadas de los prototipos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 Triangulo de la Calidad 
 
 
La atención 
del cliente 
El producto 
mismo 
El cliente del producto 
y su forma de usar el 
producto 
Las instrucciones 
para usarlo, la forma 
del cliente, la de las 
personas que brindan 
los servicios 
relacionados con el 
producto. 
8 
1.2.2. Joseph M. Juran (1904) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 reconoce a Juran como la persona quien agrego la 
dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes 
estadísticos de la calidad total. 
 
 
Figura 5 Diagrama de Pareto 
 
Enfoque coordinado para identificar, clasificar y trabajar con el fin de eliminar permanentemente los 
defectos. Se centra en las fuentes importantes de error, la regla 80/20: el 80% de los problemas se deben 
al 20% de las causas. 
 
La Espiral del Progreso de la Calidad 
En el artículo Control de Calidad (2000)6 La espiral muestra una secuencia típica de actividades para 
poner un producto en el mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. 
Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho 
producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos 
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla 1 muestra algunas de las relaciones evidentes 
en "la espiral": 
Proveedor Producto (Bienes y Servicios) Cliente 
Cliente 
Desarrollo del producto 
Operaciones 
Marketing 
Información sobre las necesidades 
Diseños del producto 
Bienes, servicios 
Bienes, servicios 
Desarrollo del producto 
Operaciones 
Marketing 
Clientes 
 
Tabla 1 La espiral 
 
Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma compañía que los 
proveedores. Otros clientes son externos. "La Espiral" es una versión altamente simplificada de lo que 
ocurre en una gran empresa. 
9 
La Trilogía de Juran 
 
Figura 6 Diagrama de la Trilogía de Juran 
 
Planificación de la Calidad 
 Identificar quiénes son los clientes 
 Determinar las necesidades de los clientes identificados 
 Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa 
 Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y 
las de la empresa 
 Desarrollar un proceso capaz de producir el producto 
 Optimizar del proceso 
 Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas 
 Transferir el proceso a las fuerzas productivas 
 
Control de la Calidad 
 Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos 
 Asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol 
 Establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos 
 Proporcionar a las tuerzas operativas medios para ajustar el proceso de conformidad con los 
objetivos 
 Transferir responsabilidad de control a las fuerzas operativas para responsabilizarlas de 
mantener el proceso en su nivel planeado de capacidad 
 Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto mediante análisis estadísticos 
 Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad con objetivos de calidad 
 
10 
Mejora de la Calidad 
 Realizar todas las mejoras proyecto por proyecto y definir un proceso de selección de proyectos 
 Establecer un consejo de calidad para el mejoramiento de la calidad 
 Designar en cada proyecto un equipo para la terminación de un proyecto 
 Otorgar reconocimientos para destacar los éxitos relacionados con la mejora de calidad 
 Participación de la alta administración en la revisión del progreso de las mejoras de calidad 
 
 
1.2.3. Kaoru Ishikawa (1915-1989) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 dice que la teoría de Ishikawa era manufacturar a 
bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una 
revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, 
manufacturar y mantener un producto de calidad. 
 
 
Control de Calidad en Toda la Empresa 
 
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica muy peculiar, que es la 
participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico. 
 
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y mostrarse ante toda la 
empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los efectos que causa son: 
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 
2. Los productos son más confiables. 
3. Los costos bajan. 
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas más 
racionales. 
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. 
6. Se establece una técnica mejorada. 
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. 
9. Crecen las ventas. 
10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. 
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 
11 
13. Las juntas son más tranquilas y clamadas. 
14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. 
15. Las relaciones humanas mejoran. 
 
Círculos de Calidad 
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se 
trate. Las metas de los Círculos de Calidad son: 
 Que la empresa se desarrolle y mejore. 
 Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones 
humanas. 
 Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. 
 
En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos: 
 
 
Figura 7 La Gráfica de Pareto. 
 
 
 
 
Figura 8 Diagrama de causa-efecto. 
 
 
Figura 9 Diagrama de Flujo 
12 
 
 
 
Figura 10 Hoja de Verificación 
 
 
 
 
Figura 11 El histograma 
 
 
 
 
 
Figura 12 Diagrama de dispersión. 
 
 
 
 
 
Figura 13 Gráfica de Control de Shewhart. 
 
13 
Filosofía de Ishikawa 
 La calidad empieza y termina con educación. 
 El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 
 El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. 
 Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas. 
 El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. 
 No se deben confundir los medios con los objetivos. 
 Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como 
consecuencia. 
 La Mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad. 
 La Alta Administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por 
sus subordinados. 
 El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el 
control de la calidad. 
 Los datos sin dispersión son falsos. 
 
 
 
 
14 
1.2.4. Phillip B. Crosby (1926-2001) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 se refiere hacia Crosby quien implementa la 
PREVENCIÓN como una palabra clave en la definiciónde la calidad total. Ya que él 
paradigma que Crosby dice que “hay que prevenir y no corregir”. 
 
Aportaciones 
Pilares que de un programa corporativo de la calidad: 
1.- Participación y actitud de la administración. 
2.- Administración profesional de la calidad. 
3.- Programas originales. 
4.- Reconocimiento. 
14 pasos de la administración de la calidad: 
1. Compromiso en la dirección. 
2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 
3. Medición de la calidad. 
4. Evaluación del costo de la calidad. 
5. Concientización de la calidad. 
6. Equipos de acción correctiva. 
7. Comités de acción. 
8. Capacitación. 
9. Día cero defecto. 
10. Establecimiento de metas. 
11. Eliminación de la causa de error. 
12. Reconocimiento. 
13. Consejo de calidad. 
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad. 
4 Principios 
1. La calidad es cumplir los requisitos. 
2. El sistema de calidad es la prevención. 
3. El estándar de realización es cero defectos y 
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. 
5 Pasos para la solución de Problemas 
1. Definir la situación 2. Remediar temporalmente 
3. Identificar la(s) causa(s) raíz 
5. Evaluar y dar seguimiento 
4. Tomar acción correctiva 
15 
1.2.5. Armand V. Feigenbaum (1922) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 indica que Feigenbaum es el creador del concepto 
control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es 
responsable del departamento de producción, sino que se requiere de toda la 
empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad 
desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. 
 
Aportaciones 
4 Pasos para el Control 
Sostiene que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el 
decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra 
“control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos: 
1. Definir las características de calidad que son importantes. 
2. Establecer estándares. 
3. Actuar cuando los estándares se exceden. 
4. Mejorar los estándares de calidad. 
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los 
productos: 
a. Control de nuevos diseños. 
b. Control de recepción de materiales. 
c. Control del producto. 
d. Estudios especiales de proceso. 
 
Costos de Calidad 
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para brindar al 
cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en: 
• Costos de prevención. 
• Costos de reevaluación. 
• Costos de fallas internas. 
• Costos de fallas externas. 
 
16 
Las 9 M’s 
1. Mercados (Markets) 
2. Dinero (Money) 
3. Administración (Management) 
4. Hombres (Men) 
5. Motivación (Motivation) 
6. Materiales (Materials) 
7. Maquinas y Mecanización (Machines and Mechanization) 
8. Métodos modernos de información (Modern information methods) 
9. Requisitos crecientes del producto ( Mounting product requeriments) 
 
Decálogo 
1. La calidad es un proceso que involucra a toda la compañía. 
2. La calidad es lo que el cliente dice que es. 
3. La calidad y el costo son una suma y no una diferencia. 
4. La calidad requiere un fanatismo tanto individual como de equipo. 
5. La calidad es un modo de dirigir. 
6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. 
7. La calidad es una ética. 
8. La calidad requiere una mejora constante. 
9. La calidad es la ruta de la productividad más eficiente en costo y menos intensiva en capital. 
10. La calidad se implementa con un sistema total unido a los clientes y proveedores. 
 
 
17 
1.2.6. Genichi Taguchi (1924) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 señala que la contribución más importante del Dr. 
Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de 
costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de 
fabricación. 
 
 
Aportaciones 
 
Diseño Robusto 
 
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los 
clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el 
cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos 
artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente 
desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes. 
 
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le 
interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las 
expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto 
que pagar los controles de calidad y reponer las fallas. 
 
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. 
Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en 
excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les 
dan importancia. 
 
Función de Pérdida de Taguchi 
 
Taguchi trató de Con orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. 
 
Para poder revisar esta pérdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y 
desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va 
aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad. 
 
18 
1.2.7. Shigeo Shingo (1909) 
Humberto Gutiérrez (2007)4 menciona que Shigeo junto con Taiichi Ohno, 
desarrollaron “el sistema de producción de Toyota”. 
 Fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de cuatro meses a 
dos meses. 
 
Aportaciones 
 
Sistema de “Jalar” Versus “Empujar” 
Se va a producir una pieza únicamente si la línea siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas 
que nos indican cuando se necesita. El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que 
solo puede ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los 
imprevistos que se les presenten. 
 
Poka – Yoke 
Este también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento 
de que se detecta algún defecto en el proceso, este se detiene y se investigan todas las causas y las 
posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza 
se verifica que no tenga ningún defecto. Existen varios niveles de prevención. 
 
Las 5's 
Es una orientación hacia la calidad total que se originó en Japón Las 5'S son: 
· Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente 
· Seiton: orden 
· Seiso: limpieza 
· Seiketsu: limpieza estandarizada 
· Shitsuke: disciplina 
 
Just – in – Time 
El objetivo básico es eliminar los costes que sean evitables, esto es cualquier cosa que implique una 
mínima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra que no sea esencial para 
agregar valor a un producto. Para que la aplicación del JIT tenga éxito debe haber un programa de 
mentalización, comprensión y motivación cuidadosamente planificados y con visión a largo plazo. 
 
 
19 
1.3. ISO 
En medio de esta valoración de la evolución histórica de la calidad resulta importante hacer mención a la 
evolución misma de la ISO 9000. 
La serie ISO 9000 (2001)7 es un conjunto de normas que, a diferencia de otras, en lugar de referirse al 
producto (su especificación, método de ensayo, método de muestreo, etc.) lo hacen a la forma de llevar a 
cabo la gestión de la calidad y establecer los sistemas de calidad y mejora continua en una organización. 
Enrique Franklin (2007)8 a través del siguiente cuadro muestralos antecedentes más relevantes que 
dieron paso a la creación de las normas ISO: 
 
Estándar de sistema de calidad Año Origen País 
MIL-Q-9858 1963 Militar EE.UU. 
AQ AP 1969 Militar OTAN 
10 CRF 50 1970 
Regulaciones federales 
nucleares 
EE.UU. 
ANSI-N45-2 1971 Mejora genérica de calidad EE.UU. 
BEFST An 05/** 1973 Militar Reino Unido 
CSA Z299 1975 Mejora genérica de calidad Canadá 
AS 1821/2/3 1975 Mejora genérica de calidad Australia 
BS 5759 1979 Mejora genérica de calidad Reino Unido 
ISO 9000 1987 Mejora genérica de calidad Internacional 
Duplicados europeos y nacionales 1987 Mejora genérica de calidad Internacional 
BS EN ISO 9000 (revisión) 1994 Mejora genérica de calidad Internacional 
ISO 9000: 1994 1994 Mejora genérica de calidad Internacional 
ISO 9000: 2000 2000 Mejora genérica de calidad Internacional 
 
La Organización Internacional para la Normalización se origina a partir de la Federación Internacional de 
Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). En octubre de 1946, en Londres, representantes 
de veinticinco países deciden adoptar el nombre de International Organization for Standardization 
conocida como ISO por sus siglas y por la referencia a la palabra griega relativa a la igualdad. 
 
20 
1.3.1. Sistema de Gestión De Calidad 
 
Enrique Franklin (2007)8 define al Sistema de Gestión de Calidad como el Sistema de Gestión para dirigir 
y controlar una organización con respecto a la calidad. 
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción del 
cliente. 
Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. 
Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente 
denominadas como requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el 
cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es 
finalmente el cliente quién determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y 
expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances 
técnicos las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos. 
El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los 
requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente 
y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el 
marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la 
satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como 
a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma 
coherente. 
Para que una organización funciones de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas 
actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de 
permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un 
proceso. 
La figura 14 muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar 
elementos de entrada a la organización. El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas 
requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus 
necesidades y expectativa. 
Sin embargo en la Norma ISO 9001 (2001)9 se describe detalladamente la forma para desarrollar el 
Sistema de Gestión de Calidad en una organización. 
 
 
 
 
21 
ENTRADAS 
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 
RESPONSABILIDAD DE 
LA DIRTECCIÓN 
GESTIÓN DE LOS 
RECURSOS 
MEDICIÓN, ANÁLISIS 
Y MEJORA
REALIZACIÓN DEL 
PRODUCTO 
REQUISITOS
CLIENTES 
SATISFACCIÓN 
CLIENTES 
SALIDAS
PRODUCTO 
 
Figura 14 Mejora continua del sistema SGC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
1.4. NISSAN 
1.4.1. Historia 
1933 Jidosha Seizo Co, Ltd se establece en Japón como productora y distribuidora de partes y autos 
Datsun. 
1934 La compañía se consolida y toma el nombre de Nissan Motor Co, Ltd. 
En 1959, Nissan Motor Co. llega a México como distribuidora de autos de marca Datsun. 
El 11 de septiembre de 1961, se constituye Nissan Mexicana S.A. de C.V. 
En 1966, se produce el primer automóvil mexicano: Datsun Sedan Bluebird. 
En 1972, inicia la exportación de unidades a Latinoamérica. 
En 1975, Nissan Mexicana es pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases 
contaminantes de vehículos. 
En 1981, cambia la imagen de Datsun a Nissan en todo el mundo. 
En 1995, Nissan Mexicana es nombrada base de comercialización regional en virtud de que el 60% de 
las exportaciones Nissan a Latinoamérica provienen de México. 
En 1998, Nissan Mexicana produce desde su planta en Aguascalientes el modelo Sentra para todo el 
continente Americano. 
En 1998 -1999, Nissan Mexicana recibe reconocimientos ambientales de "Industria Limpia" y Certificado 
ISO-14001. 
En 2000, Nissan Mexicana llega a la producción de tres millones (3, 000,000) de vehículos. Se inicia la 
producción del Scénic, primer vehículo dentro de la Alianza Nissan y Renault. 
En 2001, Nissan Mexicana alcanza la cifra de UN MILLÓN de autos Tsuru vendidos en su historia. 
En 2002 se introduce al mercado mexicano el primer vehículo producto de la Alianza Renault-Nissan: 
Nissan PLATINA, producido en la planta de Aguascalientes. 
1.4.2. Filosofía 
Nos aseguraremos que nuestros clientes sean entusiastas al anticiparnos a sus necesidades y al 
proveerles productos y servicios que reflejen la imaginativa fusión de la mejor tecnología y el mejor 
diseño. " 
1.4.3. Visión 
Enriquecer la vida de la gente. 
1.4.4. Misión 
*Nuestros acreedores incluyen clientes, accionistas, empleados, proveedores, distribuidores, 
así como las comunidades donde trabajamos y tenemos operaciones. La sociedad en general 
ha sido acreedora de Nissan en medio ambiente y seguridad. 
Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen valores medibles y 
superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores*. 
 
23 
1.4.5. La promesa de la marca 
Como Nissan, seremos reflexivamente audaces y estableceremos nuestros propios estándares. 
 
1.4.6. El símbolo de la marca NISSAN 
Representa la marca de Nissan para promover los productos, las ventas y servicios. El Símbolo de Marca 
Nissan es el elemento central de información de la marca a nuestros clientes. 
 
1.4.7. Instalaciones 
Contamos con las más modernas instalaciones, ubicadas en distintos puntos del país: 
 
Centro de Pruebas (Manzanillo) 
Inicio de Operaciones: Junio de 1992 
Superficie: 12,000 m2. 
Actividades: 
• Auditoría mensual de emisión de gases para vehículos de exportación. 
• Pruebas de durabilidad en banco para motores de exportación 
Planta de Ensamble (Aguascalientes) 
Inicio de operaciones: 12 de Noviembre de 1982 
(Planta de componentes y estampado) 
1 de Noviembre de 1992 (Planta y Vehículos) 
Superficie: 1, 800,000m2. 
Capacidad de Producción: 
• Planta Vehículos: 202,500 vehículos en dos turnos. 
• Planta Componentes: Transejes manuales 168,000 unidades en turno. 
• Motores: 648,000 unidades en dos turnos. 
• Fundición de Aluminio: 11,280 toneladas. 
Productos: Automóviles para pasajeros, motores, transejes, partes maquinadas, partes de aluminio y 
defensa 
Centro de Capacitación de Servicio y Ventas (Ciudad de México) 
Inicio de Operaciones: Octubre de 1970 
Superficie: 3,000 m2. 
Actividades: 
• El Centro de Capacitación de Servicio fue concebido para adiestrar de manera teórica y práctica al 
personal de servicio y ventas de la red de distribuidores Nissan mediante las técnicas más modernas 
tanto en México comoLatinoamérica y el Caribe. 
24 
Oficinas Corporativas (Ciudad de México) 
Inicio de Operaciones: Mayo de 1990 
Superficie: 20,000 m2. 
Actividades 
• Coordinación de operaciones de la Dirección General, mercadotecnia, servicio, comunicación 
corporativa, diseño, logística, ventas nacionales y de exportación, atención a clientes, etc. 
Laboratorio de Emisiones (Ciudad de México) 
Inicio de Operaciones: Junio de 1975 
Superficie: 1,600 m2. 
Actividades: 
• Investigación para la reducción de emisión de gases y evaporativas 
• Certificación y verificación de emisiones vehiculares 
Planta de Ensamble (Cuernavaca) 
Inicio de Operaciones: 12 de Mayo de 1966 
Superficie: 400,020 m2. 
Capacidad de Producción: 
• 140,000 automóviles y 90,000 camiones ligeros 
• Productos: Automóviles, unidades comerciales, motores, partes maquinadas, defensas y refacciones. 
Centro de Distribución de Refacciones (Toluca) 
Inicio de Operaciones: Junio de 1992 
Superficie: 49,475 m2. 
Actividades: 
• Se manejan 75,102 números de partes en existencia. 
• Capacidad de almacenaje de 20,208 m2. 
Centro de Desarrollo Tecnológico (Toluca) 
Inicio de Operaciones: Noviembre de 1994 
Superficie: 98,000 m2. 
Actividades: 
• Diseño y proyectos. Desarrollo de proveedores. 
 
 
25 
1.5. GRUPO AUTOFIN MÉXICO 
Desde que se realizó el primer contrato de autofinanciamiento, a finales de la década de los setenta, 
hasta la actual consolidación como líderes en ventas en el ramo automotriz, la historia de nuestro Grupo 
continúa escribiéndose 
1978 fue el comienzo de esta gran aventura y durante esa época se construyeron los cimientos de lo que 
hoy conocemos como Grupo Autofin México. Eran tiempos difíciles, mas el esfuerzo del C.P. Juan 
Antonio Hernández Venegas y su familia, fueron consolidándose hasta convertirse en el Líder. 
En tal escenario, se funda Autofinanciamiento de Automóviles, S.A. de C.V. como la Primera Compañía 
de Autofinanciamiento que comercializó todas las marcas y tipos de vehículos nuevos 
Para 1984 el Grupo Autofin México inicia sus operaciones como distribuidor automotriz y emprende 
actividades comerciales con distinto giro al automotor, al crear las primeras empresas que le dan servicio 
al mismo y a nuestros Clientes. 
Nuestro Grupo siempre se ha destacado por el espíritu emprendedor y competitivo, es así que en 1991, 
incursiona en el ámbito deportivo al adquirir la franquicia de fútbol de Toros Neza. Y es en 1993 cuando 
se logra el ascenso a Primera División Nacional, para el siguiente año obtener el subcampeonato del 
máximo circuito. 
1994 fue muy relevante para el Grupo Autofin México, ya que en ese año se consolida nuestra 
denominación actual de Autofinanciamiento México, S.A. de C.V., al comercializar Autos, Casas, entre 
otros productos y servicios. 
Con un crecimiento acelerado, en el año de 2003, se establece la ensambladora de motocicletas Motos 
Toro México con mano de obra cien por ciento mexicana. 
Nuestro Grupo no sólo comercializa automóviles, para el año 2005, inicia la promoción de Camiones y 
Autobuses a través de la Agencia Líder Camión. 
Actualmente, el Grupo concentra sus esfuerzos en un desarrollo de Gran Turismo que próximamente 
abrirá sus puertas en Acapulco Diamante, Guerrero: Mundo Imperial. Concepto integral que reunirá lujo, 
atención y servicio. 
Nuestros productos y servicios 
 
 Autos Camiones 
 Casas Asesoría automotriz 
 Motos Call Center 
 Audio y Video Gasolineras 
 Turismo Tarjeta de Beneficios 
 Viajes Nichos 
 Impresión y Diseño 
26 
1.5.1. Nuestras Empresas 
Debido a la diversificación de nuestros servicios, en Grupo Autofin México contamos con 6 divisiones: 
 
 Autofinanciamiento 
 Automotriz 
 Financiera 
 Turismo 
 Inmobiliaria 
 Otros Negocios 
 
1.5.2. División Automotriz 
 
 La División Automotriz de Grupo Autofin México comercializa a través de sus Agencias autorizadas las 
marcas: Volkswagen, Nissan, Chevrolet, Ford, Chrysler, Dodge, Jeep, Audi, Mitsubishi, Seat, Mazda, 
Pontiac, GMC y Renault. 
 
 
 
 
 
27 
1.5.3. Imperio Automotriz del Poniente 
 
Pertenece al Grupo Líder Automotor en México. Nuestra garantía de calidad y servicio, y nuestro 
compromiso por ofrecerle la mejor atención son permanentes. En Grupo Imperio nuestra área de Servicio 
cuenta con el personal especializado y capacitado, así como la más alta tecnología en equipos de 
diagnóstico, ya que contamos con técnicos que se encuentra en constante capacitación, la cuál es 
avalada por parte del CENTRO DE CAPACITACIÓN DE NISSAN MEXICANA. Siendo esto una garantía 
de calidad en los servicios que realizamos en nuestro taller, para que su automóvil este en las mejores 
condiciones, sabemos que es importante para usted, lo que lo hace importante para nosotros. En nuestros 
departamentos de Refacciones usted encontrara inventario suficiente de la amplia gama de Repuestos 
Originales, los cuáles garantizan el óptimo desempeño de su automóvil, además de una gran gama de 
accesorios para que su unidad luzca bien en todo momento, por lo que nuestro personal que le asesora, 
le brindara la atención y solución a sus requerimientos, ofreciéndole en todo momento sólo 
REFACCIONES Y ACCESORIOS ORIGINALES NISSAN. 
 
 
 
28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 
 
2.1 OBJETIVO 
Conocer la situación actual en la que se encuentra el área de refacciones en Imperio Automotriz del 
Poniente S.A. de C.V. 
 
2.2 ALCANCE 
Éste análisis se aplica al área de refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S.A. DE C.V. que a su 
vez comprende pedidos, surtido, almacenamiento y ventas. 
 
2.3 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS 
Las técnicas y herramientas utilizadas para llevar a cabo el procesamiento y análisis de la información son 
las ya antes mencionadas en el marco metodológico. 
 
2.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 
Se realizó una serie de estudios con el fin de identificar y conocer a fondo las actividades que se realizan 
dentro del área de refacciones, se analizó algunos resultados financieros y operaciones que se llevan a 
cabo, al igual que el comportamiento de los trabajadores logrando así detectar áreas de oportunidad. 
 
2.4.1. Resultados Financieros 
En Imperio Automotriz del Poniente se realizaron siete estudios para determinar la situación financiera del 
área de Refacciones, de los cuales a continuación se muestra el procesamiento y análisis de los datos 
obtenidos. 
 
� Mezcla compra venta 
El estudio titulado “Mezcla compra venta” se realizó con el propósito de identificar el comportamiento de la 
mezcla de inventario, clasificando al mismo en cinco categorías: rápido, lento, medio, nuevo y obsoleto 
movimiento. 
La muestra para realizar este estudio fue de cinco meses: Febrero a Junio de 2007. 
KPI: Rápido: 55%, Medio: 20%, Lento 10%, Nuevo 10%, Obsoleto 5% 
 
 
 
29 
Mezcla 
Categoría "Rápido " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 389 15633 $759,976.44 20 % 
Marzo / 2007 379 12267 $756,537.38 20 % 
Abril / 2007 376 9271 $627,120.75 19 % 
Mayo / 2007 359 8375 $656,488.75 20 % 
Junio / 2007 365 11431 $776,674.12 30 % 
Categoría "Lento " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 537 1330 $532,989.88 14 % 
Marzo / 2007 546 1427 $468,401.75 13 % 
Abril / 2007 541 1457 $383,361.03 12 % 
Mayo / 2007 521 1387 $383,124.56 12 % 
Junio / 2007 439 1557 $338,040.62 13 % 
Categoría "Medio " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 493 2908 $515,393.16 14 % 
Marzo / 2007 524 2835 $485,258.03 13 % 
Abril / 2007 529 3250 $508,780.88 15 % 
Mayo / 2007 468 3045 $419,937.94 13 % 
Junio / 2007 464 2592 $422,182.84 16 % 
Categoría "Nuevo " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 531 1773 $952,796.88 26 % 
Marzo / 2007 510 2849 $1,122,238.62 30 % 
Abril / 2007498 2693 $894,693.75 27 % 
Mayo / 2007 499 2656 $917,513.31 28 % 
Junio / 2007 265 450 $253,599.59 10 % 
Categoría "Obsoleto " 
Mes Items Piezas Monto % Monto 
Febrero / 2007 850 1322 $965,100.75 26 % 
Marzo / 2007 780 1131 $872,002.12 24 % 
Abril / 2007 800 1178 $882,682.00 27 % 
Mayo / 2007 824 1218 $883,780.31 27 % 
Junio / 2007 431 2625 $829,959.12 32 % 
Tabla 1: Mezcla 
 JULIO SEPTIEMBRE 
 
KPI 
Monto % Monto % 
Rápido 50% 893,309 31% $ 932180 32% 
Medio 20% 456,127 16% 431214 15% 
Lento 10% 454,670 16% 372285 13% 
Nuevo 10% 932,038 32% 945426 33% 
Obsoleto 5% 187,404 6% 204338 7% 
 $2,923,548 2,885,443 
30 
KPI: 1 a 2.7 
 
Gráfica 1: Meses Venta 
Como se puede observar en la gráfica en todos los meses las ventas se encuentran dentro del indicador 
establecido, lo cual indica que el inventario tiene una buena rotación. 
KPI: 6 al año 
 
Gráfica 2: Rotación de Inventario 
La gráfica muestra que en los mese de febrero a abril el inventario no rotaba las 6 veces establecidas por 
el indicador, sin embargo en los meses de mayo y junio el inventario alcanzó la rotación necesaria. 
 
� VENTAS POR CANAL 
Objetivo: Identificar el desempeño de ventas por canal y subcanal. 
Muestra: 3 meses: Julio, Junio y Agosto 2007 
KPI: Participación de venta: Taller 60%, Mostrador y Mayoreo 40%
31 
Ventas por Canal 
 
6/2007 7/2007 8/2007 
Canal Subcanal 
Monto Utilidad dir. % Utilidad Monto Utilidad dir. 
% 
Utilidad Monto Utilidad dir. 
% 
Utilidad 
Taxi $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Empresas $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Seguros $154,265.91 $24,564.13 15.92% $125,113.47 $21,879.49 17.49% $161,336.94 $29,488.91 18.28% 
Garantía $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Mostrador 
Público $198,035.39 $67,355.00 34.01% $211,874.00 $70,276.00 33.17% $300,776.84 $97,055.71 32.27% 
Totales: 
Porcentajes: 
$352,304.30 
14.16% 
$91,922.13 
15.77% 
 $336,990.47 
13.37% 
$92,158.49 
15.25% 
 $462,116.78 
13.66% 
$126,547.62 
16.1% 
 
Seguros $313,637.84 $56,180.00 17.91% $240,798.41 $38,322.04 15.91% $671,746.75 $125,637.68 18.7% 
Garantía $93,520.99 $7,944.56 8.49% $73,458.26 $7,072.27 9.63% $111,259.34 $10,594.12 9.52% 
Empresas $64,997.28 $20,854.88 32.09% $55,920.27 $17,057.60 30.5% $63,878.09 $21,992.39 34.43% 
Taxi $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% $1.00 $1.00 100% 
Público $887,551.75 $345,827.12 38.96% $944,718.00 $373,902.00 39.58% $1,036,595.62 $409,435.91 39.5% 
Taller 
Internas $109,131.32 $9.00 0.01% $131,523.00 $116.88 0.09% $184,177.45 $285.92 0.16% 
Totales: 
Porcentajes: 
$1,468,840.18 
59.04% 
$430,816.56 
73.9% 
 $1,446,418.94 
57.38% 
$436,471.79 
72.24% 
 $2,067,658.25 
61.1% 
$567,947.02 
72.27% 
 
Talleres ind. $42,219.21 $5,881.53 13.93% $46,095.17 $5,898.11 12.8% $52,831.63 $6,113.97 11.57% 
Mayoreo 
Refaccionarias $624,489.00 $54,338.00 8.7% $691,056.00 $69,702.35 10.09% $801,560.25 $85,296.95 10.64% 
Totales: 
Porcentajes: 
$666,708.21 
26.8% 
$60,219.53 
10.33% 
 $737,151.17 
29.25% 
$75,600.46 
12.51% 
 $854,391.88 
25.25% 
$91,410.92 
11.63% 
 
Porcentajes (Monto) 
Mostrador+Mayoreo: 
Taller: 
 
40.96 % 
59.04 % 
 
42.62 % 
57.38 % 
 
38.91 % 
61.1 % 
Tabla 2: Ventas por Canal 
32 
 
 
Gráfica 3: Participación por Canal (3 Meses) 
 
Como se puede observar las ventas por taller son mayores al 60% establecido lo que significa un 
beneficio a las utilidades, ya que el porcentaje de utilidad establecido a las refacciones vendidas al taller 
es mayor. 
 
 
33 
� VENTAS POR OR 
El estudio de ventas por Orden tiene como finalidad como su nombre lo dice, identificar las ventas por OR, 
para lo cual se consideran como muestra 50 órdenes. 
KPI: $845 por OR 
 
Antigüedad del auto que asiste a servicio 
 
Antigüedad #OR Monto 
Refacciones 
Monto MO Monto 
Total 
0-12 meses 8 $28,230.46 $6,113.87 $34,344.33 
13-36 
meses 
23 $22,432.79 $31,027.91 $53,460.70 
>36 meses 19 $24,434.70 $19,226.88 $43,661.58 
Total: 50 $75,097.95 $56,368.66 $131,466.61 
Promedio de venta de refacciones por orden: $1,501.96 
 
Kilometraje del auto que asiste a servicio 
Kilometraje #OR Monto 
Refacciones 
Monto MO Monto 
Total 
<=5000 7 $28,901.85 $10,358.88 $39,260.73 
5001-10000 2 $380.79 $612.00 $992.79 
10001-
15000 
4 $2,693.57 $6,900.01 $9,593.58 
15001-
20000 6 $2,910.23 $8,365.80 $11,276.03 
20001-
25000 
6 $4,004.10 $7,695.83 $11,699.93 
25001-
30000 
4 $14,987.39 $3,147.72 $18,135.11 
30001-
35000 2 $888.55 $1,800.30 $2,688.85 
35001-
40000 
2 $832.72 $2,286.50 $3,119.22 
40001-
45000 
0 $0.00 $0.00 $0.00 
45001-
50000 0 $0.00 $0.00 $0.00 
>50000 17 $19,498.75 $15,201.62 $34,700.37 
Total: 50 $75,097.95 $56,368.66 $131,466.61 
 
Tabla 3: Antigüedad del auto que asiste a servicio 
 
Como se muestra en la tabla e promedio de las ventas por orden es de $1,501.96, lo que significa que es 
un resultado satisfactorio ya que es superior al indicador establecido, sin embargo se observa que los 
clientes que asisten son los que se encuentran dentro del periodo de garantía. 
 
34 
� VENTA DE ACCESORIOS POR UN/S 
El objetivo de éste estudio es identificar el volumen y monto de venta de accesorios en unidades nuevas. 
Se considera para la muestra las unidades vendidas del mes de Julio. 
KPI: $1,150 por UN/S 
 
Venta de accesorios por UN/S 
 
Modelo Total UN/S 
Total UN/S 
(crédito) 
UN/S 
(crédito) 
c/venta 
Total 
UN/S 
c/venta 
% UN/S 
c/venta 
Monto 
Venta Acc. 
Promedio 
venta/UN 
% 
Participación 
Nacional 
B13 TSURU 64 58 1 1 1.56% $7,746.96 $121.05 24.29% 
B16 SENTRA 27 21 17 20 74.07% $20,908.72 $774.40 65.56% 
C11 TIIDA-
HATCH BACK 
10 7 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
D21 PICK-UP 6 6 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
L65 PLATINA 6 3 0 2 33.33% $3,235.47 $539.25 10.15% 
 113 95 18 23 $31,891.15 
Prom. total de UN/S con venta de accesorios: 20.35% 
Prom. total de ventas de accesorios por UN/S: $282.22 
Importado 
D22 
FRONTIER 
3 2 1 2 66.67% $3,782.61 $1,260.87 9.71% 
K12 MICRA 1 1 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
L32 ALTIMA-
SEDAN 
13 3 1 3 23.08% $1,909.30 $146.87 4.9% 
T30 X-TRAIL 13 5 0 5 38.46% $29,222.61 $2,247.89 74.98% 
V40 QUEST 6 4 0 1 16.67% $2,608.70 $434.78 6.69% 
VE2 URVAN 4 3 0 0 0% $0.00 $0.00 0% 
Z50 MURANO 2 1 0 1 50% $1,452.18 $726.09 3.73% 
 42 19 2 12 $38,975.40 
Prom. total de UN/S con venta de accesorios: 28.57% 
Prom. total de ventas de accesorios por UN/S: $927.99 
 
Tabla 4: Venta de accesorios por UN/S 
 
Como podemos observar no hay un esfuerzo de venta de accesorios, ya que solo se vendieron accesorios 
a 35 unidades, que representan el 22% del total de unidades vendidas y, a 14 unidades de las 157 
vendidas se les vendió KIT DE SEGURIDAD. Esto representa el incumplimiento de los objetivos de venta 
de accesorios por parte de algunos APV´S, en Julio de 2007 se cumplió al 30% de los objetivos 
planteados. 
 
 
35 
 Objetivo Cumplimiento 
objetivo 
Oportunidad de 
venta 
Julio $ 252,000 30% $175,141 
Agosto $180,000 91.72% $14,881 
Septiembre $200,000 38.42% $123,157 
 $632,000 $313,179 
En el mes de Agosto $67,000 fueron vendidos por un solo vendedor. 
Tabla 5: Oportunidad de Venta 
 
� ABSORCIÓN 
El estudio de absorción tiene como fin el identificar la proporción de absorción del departamento de 
postventa de la distribuidora, es decir, el papel de refacciones y la contribución que hace al negocio de la 
agencia. La muestra comprende 5 meses de Marzo a Julio de 2007. 
KPI: 65% por lo menos 
PORCENTAJE DE ABSORCIÓN 
 
Gráfica 4: Porcentaje de Absorción 
 
Se observa en la gráfica la consistencia en el incumplimiento del indicador establecido para la absorción, 
causando una gran preocupación debido a que de marzo a junio se observa una tendencia a la baja 
esperando que a partir de julio la tendencia sea favorable. 
36 
La capacidad instalada por instalacionesdel área de servicio se detalla a continuación: 
 
LUGARES PRODUCTIVOS 22 
NO. TÉCNICOS 17 
CAPACIDAD POR TÉCNICO 4 
CAPACIDAD INSTALADA 67.7 
NO. OR´S DIARIAS 40 
OPORTUNIDAD CRECIMIENTO 27.7 
UTILIDAD POR OR $ 1,500 
OPORTUNIDAD DIARIA DE CRECIMIENTO $ 41,538 
OPORTUNIDAD MENSUAL DE 
CRECIMIENTO 
$ 996,923 
 
Si se aprovecha al máximo la capacidad instalada se podría tener un ingreso mensual adicional de: 
$996,923, lo que podría incrementar el índice de absorción aproximadamente en 9 puntos porcentuales. 
 
 
 
37 
� VENTAS PERDIDAS 
Con este estudio se pretende conocer las ventas perdidas de acuerdo a cada canal: mostrador, taller y 
mayoreo. 
El estudio se realizara en taller 2 días, en mostrador a 20 clientes y las ventas de mayoreo de acuerdo a 
5 pedidos de un día. 
KPI: 3% 
Ventas perdidas por canal y tipo de movimiento 
 
Ventas perdidas 
Canal Movimiento 
Ventas 
perdidas a 
primer 
envío 
Monto 
recuperable 
Proyección mensual 
venta perdida no 
recuperable 
Proyección anual 
venta perdida no 
recuperable 
 
Rápido $782.53 $693.91 $1,949.64 $23,395.68 
Lento $9,980.12 $5,987.95 $87,827.74 $1,053,932.88 
Medio $660.88 $660.88 $0.00 $0.00 
Nuevo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 
Mostrador 
Obsoleto $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 
Totales: $11,423.53 $7,342.74 $89,777.38 $1,077,328.56 
 
Rápido $454.00 $454.00 $0.00 $0.00 
Lento $2,917.35 $1,647.00 $27,947.70 $335,372.40 
Medio $6,155.57 $4,365.00 $39,392.54 $472,710.48 
Nuevo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 
Taller 
Obsoleto $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 
Totales: $9,526.92 $6,466.00 $67,340.24 $808,082.88 
 
Rápido $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 
Lento $8,749.25 $974.76 $171,038.78 $2,052,465.36 
Medio $346.94 $346.94 $0.00 $0.00 
Nuevo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 
Mayoreo 
Obsoleto $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 
Totales: $9,096.19 $1,321.70 $171,038.78 $2,052,465.36 
Totales: $30,046.64 $15,130.44 $328,156.40 $3,937,876.80 
Tabla 6: Ventas perdidas por canal y tipo de movimiento 
La proyección de ventas perdidas a primer envío se muestra a continuación: 
TALLER V.P. PRIMER ENVÍO RECUPERABLE PERDIDO 
Vtas. Perdidas a primer envío por dos días $ 9,526.92 $ 6,466.00 $ 3,060.92 
Vtas. Perdidas a primer envío diaria $ 4,763.46 $ 3,233.00 $ 1,530.46 
 
Vtas. Perdidas a primer envío al mes $ 114,323 $ 77,592 $ 36,731 
Mostrador V.P. PRIMER ENVÍO RECUPERABLE PERDIDO 
Vtas. Perdidas a primer envío por dos días $ 11,423.00 $ 7,342.00 $ 4,081 
Vtas. Perdidas a primer envío diaria $ 3,807.67 $ 2,447.33 $ 1,360.33 
 
Vtas. Perdidas a primer envío al mes $ 91,384 $ 58,736 $ 32,648 
38 
� MATERIAL DAÑADO 
El objetivo de identificar material dañado es determinar el índice respecto del inventario, considerando 
para realizar este estudio todo el material dañado. 
KPI: .05% 
 
MATERIAL DAÑADO 
Transportación de NMEX 
Parte Costo 
unitario 
Cantidad Total Categoría Acción 
LENTE LÁMPARA C $1,614.82 1 $1,614.82 Medio Reclamo a seguro 
LAMP.COMB.TRAS. $741.45 2 $1,482.90 Medio Reclamo a planta 
FARO DCH $907.85 1 $907.85 Medio Reclamo a Planta 
CALAVERA TRASER $443.16 1 $443.16 Medio Reclamo a planta 
CALAVERA TRAS D $287.19 1 $287.19 Medio Reclamo a planta 
CALAVERA TRAS D $222.79 1 $222.79 Medio Reclamo a planta 
 $4,217.26 7 $4,958.71 
 
Tabla 7: Material dañado 
 
El material dañado representa el 0.17% del total del inventario, demostrando el cumplimiento del KPI. 
 
39 
2.4.2. Clientes Satisfechos 
En Imperio Automotriz del Poniente se realizaron estudios para medir la satisfacción de los clientes del 
área de refacciones. 
 
� ISC MOSTRADOR 
El propósito del estudio ISC Mostrador es identificar el índice de satisfacción del cliente en mostrador y 
determinar las áreas de oportunidad en cada una de las encuestas realizadas. Para este estudio se 
consideraron 20 clientes. 
KPI: 870 
 
 
 
 
 
Gráfica 5: ISC Mostrador 
Como se puede observar en el gráfica los clientes solo se encuentran insatisfechos con el pago a realizar 
al adquirir las refacciones sin embargo se debe considerar que las refacciones son originales y cuentan 
con una alta calidad. Por otra parte muestran satisfacción superior con respecto a la disponibilidad de las 
partes, tiempo de espera, atención en mostrador, asesoría, limpieza, confort y seguridad al adquirir 
refacciones en la distribuidora, lo cual demuestra el cumplimiento del KPI. 
40 
� ISC VENTANILLA 
Objetivo: Identificar el índice de satisfacción del cliente en ventanilla y determinar las áreas de 
oportunidad en cada una de las encuestas realizadas. 
Muestra: Personal de servicio 
KPI: 870 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfica 6: ISC Ventanilla 
 
Como se puede observar la insatisfacción de los clientes de ventanilla por lo que se incumple el indicador 
en cada aspecto evaluado a causa principalmente por no contar con el equipo de surtido dentro del 
almacén. 
Lo referente a la asesoría, experiencia y conocimientos del encargado se debe a que uno de los 
encargados tiene poco tiempo en la distribuidora. 
Con respecto a la poca disponibilidad de partes, el Gerente de Refacciones argumentó que se trata de 
refacciones de lento movimiento por lo que sólo se adquieren sobre pedido. 
41 
� ISC MAYOREO 
El objetivo del ISC Mayoreo es identificar el índice de satisfacción del cliente en mayoreo y determinar las 
áreas de oportunidad en cada una de las encuestas realizadas. Se consideraron a 10 clientes. 
KPI: 870 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gráfica 7: ISC Mayoreo 
 
Como se observa en la gráfica 8 de los 9 factores evaluados incumplen con el KPI provocando 
insatisfacción por parte de los clientes de mayoreo, causando gran preocupación las promociones 
principalmente ya que sugieren promociones en caso de pago con tarjeta de crédito a 12 meses sin 
intereses. Sin embargo con la experiencia y conocimientos del vendedor el cliente se encuentra 
satisfecho. 
 
� TIEMPOS DE ATENCIÓN 
Para el estudio Tiempos de atención se tiene como propósito establecer el nivel de cumplimientos NSSW 
en la atención al cliente y determinar el tiempo de atención. Para realizar este estudio se consideraron 
como muestra 10 clientes de mostrador y 1 de observación a los clientes de taller. 
 
 
42 
Porcentaje en que "NO" se realizan las actividades listadas 
Canal: Mostrador 
Actividad % Tiempo promedio(min) 
Saludo 0% 0 
Solicitud del cliente 0% 0.4 
Respuesta de existencia 0% 0.7 
Levantar pedido 0% 3.1 
Búsqueda de parte 30% 1.57 
Facturación 0% 0.5 
Pago en caja 0% 1.6 
Entrega de partes 30% 1.57 
Despedida del cliente 0% 0.1 
Canal: Taller 
Actividad % Tiempo promedio(min) 
Recepción de la orden 0% 0.1 
Identificación de conjunto 0% 1.03 
Pre facturación 0% 0.62 
Búsqueda de partes 0% 2.34 
Envío a estación de trabajo 0% 1.45 
Tabla 8: Porcentaje en que “No” se realizan las actividades listadas 
 
 
 
 
Gráfica 8: Tiempos de atención 
En el caso de la atención por parte del taller, se observa la búsqueda de partes es muy lenta debido a que 
el equipo computacional es obsoleto. También el recorrido dentro del almacén es lento debido a que no 
existe una ruta de surtido y a que no está establecida la nomenclatura de 8 dígitos. 
43 
� H1 
El objetivo principal del estudio llamado H1 es establecer el índice de calidad de la operación de 
refacciones. Se consideró un día en cada canal para realizar este estudio. 
KPI: H1 Etapa 2< H1 Etapa 1. H2<2% 
Casos de No. H1 
Mostrador 
Etapa 1 
Mal conteo en pedidos a surtir 0 
Partes sin identificación 0 
Partes recibidas equivocadas 0 
Cargos equivocados 0 
Ubicación equivocada 0 
Etapa 2 
Partes equivocadas 0 
Error en datos de facturación0 
Cantidad equivocada 0 
Partes dañadas 0 
Cargos equivocados 0 
Taller 
Etapa 1 
Cargos equivocados 1 
Mal conteo en pedidos a surtir 0 
Partes sin identificación 0 
Partes recibidas equivocadas 0 
Ubicación equivocada 0 
Etapa 2 
Partes equivocadas 1 
Error en datos de facturación 0 
Cantidad equivocada 0 
Partes dañadas 0 
Cargos equivocados 0 
Mayoreo 
Etapa 1 
Mal conteo en pedidos a surtir 0 
Partes sin identificación 0 
Partes recibidas equivocadas 0 
Cargos equivocados 0 
Ubicación equivocada 0 
Etapa 2 
Partes equivocadas 0 
Error en datos de facturación 0 
Cantidad equivocada 0 
Partes dañadas 0 
Cargos equivocados 0 
Tabla 9: Casos de No. H1 
44 
 Concentrado No. H1 
 
 
Canal Observaciones Obs.c/hallazgo %Obs.c/No.H1 
Etapa 1 
Mostrador 28 0 0% 
Taller 59 1 1.69% 
Mayoreo 5 0 0% 
Etapa 2 
Mostrador 28 0 0% 
Taller 59 1 1.69% 
Mayoreo 6 0 0% 
 
Tabla 10: Concentrado No. H1 
 
Se observa en la tabla que únicamente en Taller se detectaron dos hallazgos, uno en cada etapa lo que 
represente menos del 2%, cumpliendo con KPI, sin embargo se deben tomar las acciones necesarias ya 
que la etapa 2 es igual a la etapa 1. 
 
� TASA DE SERVICIO 
El propósito de éste estudio es como su nombre lo indica, identificar la tasa de servicio por canal y fue 
realizado un día en mostrador, un día en taller y 5 pedidos de mayoreo en un día. 
KPI: 96% 
 
 Tasa de servicio % 
 
Canal Piezas Items Montos Proy. Mensual Proy. Anual 
Mostrador 100% 100% 100% $0.00 $0.00 
Taller 100% 100% 84% $201,945.48 $2,423,345.76 
Mayoreo 87.76% 74.07% 86.27% $300,871.12 $3,610,453.44 
 
 
Tabla 11: Tasa de servicio % 
45 
� UNIDADES INMOVILIZADAS 
El estudio de Unidades Inmovilizadas tiene como propósito establecer tiempos de reacción en unidades 
críticas. Se considero como muestra las unidades inmovilizadas de los últimos 3 meses. 
KPI: 3 unidades, 3 días 
 
 Promedio de tiempos en unidades inmovilizadas públicas 
 
Actividad Días prom. Días acumulados prom. 
Fecha de diagnóstico 0.03 0.03 
Autorización (únicamente seguros) 0.13 0.16 
Fecha solicita a refacciones 0.13 0.29 
Fecha solicita a refacciones CDR 6.71 7 
Fecha embarque 1.16 8.16 
Fecha recibo del CDR 0.77 8.94 
Fecha de aviso a servicio 0 8.94 
Fecha entrega a servicio 0 8.94 
Fecha de cierre de orden 6 14.94 
Fecha de entrega al cliente 0 14.94 
Máximos y mínimos en entrega de unidades 
Tiempo mínimo: 3 días 
Tiempo máximo: 46 días 
Tiempos promedio por área 
Servicio: 6.16 días 
Refacciones: 6.71 días 
CDR: 1.94 días 
 
Tabla 12: Promedio de tiempos en unidades inmovilizadas públicas 
 
Se observa la consistencia en el incumplimiento del Indicador el cual establece 3 unidades 3 días y en 
realidad las unidades cuyo trabajo de reparación en taller permanecen casi 7 días debido a la inexistencia 
de las refacciones necesarias. 
 
46 
 
 
2.4.3. Procesos Eficaces y Eficientes 
 
� MUESTREO DE CONSISTENCIA 
Este estudio se realizó con el objetivo de determinar la consistencia del inventario. Se consideraron 20 
ITEMS de rápido movimiento, 8 de lento, 9 de medio movimiento, 9 ITEMS nuevos y 8 obsoletos. 
KPI: 100 
 
Muestro 
Categoría Muestra (ITEMS) 
#Piezas 
registradas 
% 
Variación 
Variación 
(-) 
Costo 
Total(-) 
$ 
Precio 
Total(-) 
$ 
Variación 
(+) 
Costo 
Total(+) 
$ 
Precio 
Total(+) 
$ 
Rápido 20 220 1.8% 4 $454.90 $821.27 0 $0.00 $0.00 
Lento 8 62 0% 0 $0.00 $0.00 0 $0.00 $0.00 
Medio 9 49 0% 0 $0.00 $0.00 0 $0.00 $0.00 
Nuevo 9 71 1.4% 1 $75.71 $126.18 0 $0.00 $0.00 
Obsoleto 8 12 0% 0 $0.00 $0.00 0 $0.00 $0.00 
Promedio de variación: 0.64 % 
Tabla 13: Muestreo 
 
Se observa que hubo una variación mínima en el inventario, sobre todo en los ITEMS de rápido 
movimiento originada debido a que el estudio se realizó durante la operación lo cual justifica dicha 
variación, sin embargo se puede decir que se cumple el muestreo de consistencia representado en 99.36 
% sin causar ningún problema. 
 
47 
 
 
� MUESTREO DE RECORRIDOS 
Este estudio se realizó con el propósito de determinar las distancias recorridas en surtido de partes. Se 
consideraron dos recorridos para el surtido de refacciones en Mostrador y dos recorridos en taller. 
 
Recorridos 
Canal: Mostrador Recorridos:2 Distancia Total:73.95 m 
Lugar Visitas Distancia % 
M1 4 24.65 33.33% 
M3 3 13.60 18.39% 
M4 3 11.05 14.94% 
M2 3 9.35 12.64% 
R 1 7.65 10.34% 
LL 1 6.80 9.2% 
1 1 0.85 1.15% 
Canal: Taller Recorridos:2 Distancia Total:323.85 m 
Lugar Visitas Distancia % 
Ñ 1 82.45 25.46% 
1 1 80.75 24.93% 
A 1 39.10 12.07% 
3 5 36.55 11.29% 
2 1 34.85 10.76% 
ESCALERAS 2 17.00 5.25% 
Q 1 14.45 4.46% 
V 1 11.05 3.41% 
U 1 6.80 2.1% 
LL 1 0.85 0.26% 
Canal: Mayoreo Recorridos: 0 Distancia Total:1 m 
Lugar Visitas Distancia % 
 
Tabla 14: Recorridos 
Se observa en la tabla que en el área de mostrador M1 es el lugar que más se frecuenta y del área de 
taller es el denominado “3”. De acuerdo a éste estudio se establecerá la distribución de éstas áreas para 
eficientar el surtido de las refacciones. (Ver Anexo 1 “Plano de Refacciones”) 
 
48 
 
 
� MUESTRO DE TIEMPOS 
El estudio titulado “Muestreo de Tiempos” se determinaron los tiempos de operación, considerando 
una muestra de 5 días, c/15 minutos durante 8 horas. 
KPI: 80% 
 
 Actividades diferentes de la operación directa 
Grupo Actividad Tipo Porcentaje 
Espera en llamadas telefónicas Op. Indirecta 18.44% 
Asistencia a otros Op. Indirecta 11.56% 
Tiempo libre de descanso Op. Indirecta 10% 
Acomodo de la documentación Op. Indirecta 7.5% 
Mostrador 
No se encuentra Improductivo 2.81% 
Espera en llamadas telefónicas Op. Indirecta 7.5% 
Tiempo libre de descanso Op. Indirecta 7.19% 
Inventarios Op. Indirecta 6.56% 
Recibo de refacciones de 
NIMEX 
Op. Indirecta 6.25% 
Ventanilla 
Asistencia a otros Op. Indirecta 4.38% 
Nota: Sólo se citan los 5 principales 
 
Tabla 15: Actividades diferentes de la operación directa 
 
Durante el estudio se observó que en ocasiones el personal de mostrador se ausenta de su lugar debido 
a: 
� Sacar copias y solicitar firmas en Crédito y Cobranza. 
� Al no haber clientes el personal toma tiempo libre de descanso moviéndose al interior del 
almacén. 
 
49 
 
 
� 5 ´S 
Este estudio tiene como objetivo medir la selección, orden, limpieza, progreso y disciplina en 
refacciones por lo que se evaluó tanto en el almacén y en oficinas. 
KPI: 80% 
 
Gráfica 9: 5´S Almacén 
En ésta gráfica se puede observar que la selección, el orden y la limpieza se están cumpliendo en un 
100%, le sigue el progreso, sin embargo en la disciplina se encuentran en un 40%. 
 
Gráfica 10: 5´S Oficinas 
 
En las oficinas se evalúa también la mejora continua la cual muestra alcanzar el 100% al igual que la 
selección, limpieza y progreso, y en la que se debe trabajar más es en el orden. 
50 
 
 
2.4.4. Personas Capaces 
 
� Pirámide de la capacitación ideal NISSAN 
Para llegar a los objetivos que el área de refacciones se ha propuesto es indispensable que los 
trabajadores estén conscientes y aptos para realizar sus actividades correctamente por lo que es 
necesario llevar de una manera constante su capacitación. 
 
Gráfica 11: Pirámide de capacitación (Vendedores) 
51 
 
 
 
Gráfica 12: Pirámide de capacitación (Gerentes) 
 
Gráfica 13: Pirámide de capacitación (Almacenistas) 
Como se pudo observar en las tres gráficas es necesario capacitar tanto a los vendedores, almacenistas y 
personal administrativo, esto se brinda a través de cuatro niveles, ya que cada uno se compone por 
diferentes programas que les permita un mayor desempeño. 
 
52 
 
 
� Clima laboral (Motivación) 
Éste estudio tiene como finalidad conocer la opinión y/o percepción del personal respecto del ambiente 
de trabajo. Así como determinar áreas de oportunidad en el área de refacciones.KPI: 2.5 
Recomendaciones 
 
 
 
 
 
Tabla 16: Recomendaciones 
 
• Se recomienda llevar a cabo actividades de integración, trabajo en equipo y sentido de 
colaboración entre las diferentes áreas. 
 
� Clima laboral (Satisfacción) 
 
Objetivo: Conocer la opinión y/o percepción del personal respecto del ambiente de trabajo. Así como 
determinar áreas de oportunidad. 
Muestra: Personal de refacciones 
KPI: 2.5 
Recomendaciones 
Clima Laboral (Satisfacción) 
Condiciones de trabajo 2.96 
Los equipos (computadoras, 
elevadores, surtidores, 
anaqueles, etc.) con que 
cuento para realizar mi 
trabajo. 
2.35 
De manera prioritaria y urgente, determinar que 
equipos necesitan los colaboradores para la 
realización de su trabajo, verificar y asegurar 
que existan, y en caso de existir asegurar su 
buen funcionamiento y estado de conservación. 
Administración de la empresa 3.38 
Relaciones con el supervisor 3.28 
Beneficios y aspectos sociales 2.49 
Las actividades adicionales 
al trabajo que promueve la 
organización. 
2.41 
Establecer un plan anual de actividades que 
promuevan la convivencia y el sentido de 
pertenencia de los colaboradores. 
 
Tabla 17: Casos de No. H1 
 
Clima Laboral (Motivación) 
Contenido del trabajo 3.47 
Contribución 2.85 
Reconocimiento 3.44 
Progreso profesional 3.16 
Responsabilidad 3.55 
53 
 
 
 
Gráfica 14: Clima laboral (Condiciones de trabajo) 
 
Se muestra que el personal está de acuerdo con las condiciones de trabajo en las que se encuentra 
siendo las más altas los baños y vestidores de la agencia, sin embargo se debe trabajar más en el equipo 
con el que cuentan para desempeñar su trabajo. 
 
 
Gráfica 15: Clima laboral (Administración de la empresa) 
Los trabajadores se encuentran completamente de acuerdo en que se le comunica con claridad los 
objetivos, misión, visión y los resultados obtenidos del área de refacciones. 
54 
 
 
 
Gráfica 16: Clima laboral (Relaciones con el supervisor) 
La relación que tienen con su supervisor es la idónea para realizar satisfactoriamente sus labores, 
destacando que la comunicación la mayor de las veces se encuentra presente. 
 
 
Gráfica 17: Clima laboral (Beneficios y aspectos sociales) 
• El equipo computacional del área es obsoleto. 
• No se cuenta en el almacén con equipo de surtido. 
• En el momento del estudio no se llevaban a cabo actividades adicionales para el personal. 
Actualmente se están llevando a cabo: torneos de futbol, visitas a comunidades indígenas, torneo 
de domino, taquizas, etc. 
55 
 
 
� Rotación y ausentismo 
El objetivo de éste estudio es identificar el porcentaje de rotación y ausentismo que presenta el 
personal del área de refacciones. 
 
Gráfica 18: Gráfica de Rotación 
Aquí se puede observar que en realidad no existe un gran número de rotación entre el personal sin 
embargo lo ideal sería que todos los meses obtuvieran el resultado del mes de marzo. 
 
 
Gráfica 19: Gráfica de Ausentismo 
 
El porcentaje de ausentismo que se presenta entre el personal de refacciones es bajo sin embargo se 
aprecio que es evidente que al menos una persona falta por mes. 
56 
 
 
2.5 DIAGNÓSTICO 
De acuerdo a los resultados obtenidos de los estudios aplicados en el área de Refacciones se detectaron 
las siguientes áreas de oportunidad: 
 
2.5.1 Resultados Financieros 
Referente a los estudios para diagnosticar la situación financiera del área de refacciones se detectó la 
ausencia de los siguientes aspectos: 
� Áreas de oportunidad del sistema: 
� Clasificación por sistema del origen del obsoleto 
� Envíos automáticos 
� Campañas 
� Pedido 
� Mal diagnóstico 
� Clasificación de los intercambios en su categoría según el movimiento de su pieza equivalente. 
� Clasificación de la mezcla de ventas por subcanal venta a taxis por taller y mostrador. 
� Cumplimiento de objetivos de venta de accesorios por parte de APV´S. 
� Aumento de la afluencia de clientes a taller mediante el aprovechamiento de la capacidad instalada 
por instalaciones. 
 
2.5.2 Satisfacción del Cliente 
Con el propósito de obtener la satisfacción del cliente es necesario cumplir con los siguientes aspectos: 
� Cumplimiento de los requisitos establecidos en el estándar. 
� Generación de ruta de surtido 
� Adquisición y utilización de equipo de surtido 
� Establecimiento de la nomenclatura de 8 dígitos 
� Mejora del layout conectando la bodeguita con el almacén general. 
� Registro y seguimiento de tiempos seccionados de las etapas por las que pasa una unidad 
inmovilizada. 
� Equipo computacional. 
57 
 
 
2.5.3 Procesos eficaces y eficientes 
En los estudios realizados para diagnosticar la situación sobre los procesos se detectó la falta de lo 
siguiente: 
� Horario de aplicación de los inventarios para el Muestreo de Consistencia de Inventario. 
� Equipo de surtido. 
� Ruta de surtido. 
� Nomenclatura de 8 dígitos. 
� Área de aduana. 
� Estudio de tiempos de llamadas telefónicas. 
 
2.5.4 Personas Capaces y Motivadas 
Con respecto al diagnóstico sobre los estudios de las personas capaces y motivadas se detectaron las 
siguientes áreas de oportunidad: 
� Trabajo en equipo, sentido de colaboración e integración del personal de las diferentes áreas. 
� Equipo computacional y equipo de surtido. 
58 
 
 
 
 
CAPITULO III 
METODOLOGIA DE CERTIFICACIÓN 
3.1. OBJETIVO 
Implementar el Sistema de Gestión de Calidad para obtener la Certificación del área de Refacciones de 
Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. 
 
3.2. ALCANCE 
Éste Modelo se aplica al área de refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S.A. DE C.V. que a su 
vez comprende pedidos, surtido, almacenamiento y ventas. 
 
3.3. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE 
CALIDAD 
El Modelo del Sistema de Gestión de Calidad del área de Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente 
S. A. de C. V., con base en la Norma NISSAN, en paralelo a la Norma ISO 9001:2000 y fundamentado en 
la representación gráfica del círculo de calidad propuesto por Edward Deming; consta de 6 etapas las 
cuales se describen a continuación: 
 
1. Diagnóstico: En esta fase se explora el estado actual de la organización, en las áreas: financiera, 
satisfacción del cliente, eficacia de los procesos y capacidad de las personas. 
2. Sensibilización: En esta fase se hará de conocimiento general a todo el personal del área de 
Refacciones la intención de trabajar con calidad y por ende, todas las acciones que deberá ser 
tomadas para ello, concientizando y motivando para que todos los miembros participen activamente 
en ello. 
3. Planificación: En esta parte se encuentran estipulados los Objetivos de la Calidad. 
4. Capacitación: Durante esta fase el Gerente de Refacciones y el ADPC asistieron al curso de 
capacitación impartido por el ITESM. Posteriormente el personal del área de Refacciones recibió la 
capacitación suficiente para que cuente con la habilidad de operar correctamente. De tal forma que 
todos los involucrados sean competentes para satisfacer los requisitos del cliente. 
5. Documentación: Para la Documentación de Sistema de Gestión de Calidad, nos remitiremos al 
punto 4.2 de la norma ISO 9001:200 que habla de Los Requisitos de la Documentación, y el 
subsiguiente que es el 4.2.1 el cual nos indica que la documentación del Sistema de Gestión de 
59 
 
 
Calidad debe incluir: 
� Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de la calidad; 
� Los procedimientos documentados requeridos por la norma 
� Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, 
operación y control de sus procesos; y 
� Los registros requeridos por el punto 4.2.4 citados en la norma ISO 9001:2000. 
6. Implementación: En esta fase se inician los procesos del Sistema de Gestión de Calidad, que en 
realidad son los procesos de la empresa pero con un enfoque a la Calidad, dentro deellos tenemos: 
� Administración Posventa, contenido en el punto 1 de la norma Nissan. 
� Recursos Humanos en el punto 2. 
� Instalaciones en el punto 3. 
� Operación de Refacciones en el punto 4. 
� Venta mayoreo en el punto 5. 
� Operación accesorios en el punto 6. 
� Aspectos ambientales 7. 
Además de los requisitos o especificaciones del cliente contenidos en punto de la norma 5.2 que se refiere 
al enfoque al cliente donde estipula textualmente que: “La alta dirección debe asegurarse de que los 
requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente”. 
 
3.4. MODELO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 
DIAGNÓSTICO
PLANEACIÓN
SENSIBILIZACIÓN
CAPACITACIÓN DOCUMENTACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CERTIFICACIÓN
 
Figura 15. Modelo del Sistema de Gestión de Calidad 
 
60 
 
 
3.5. PROCESO DE CERTIFICACIÓN 
El Proceso para la Certificación del área de Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. 
consta de 16 etapas en las cuales se dio seguimiento para detectar las áreas de oportunidad, realizar la 
acciones de mejora y dar conformidad de acuerdo a la norma NISSAN y en paralelo a la Norma ISO 
9001:2000. (Ver Figura 16) 
Proceso de Certificación
1
Diagnostico de 
Refacciones y 
Acciones de Mejora 
2
Elaboración de 
Procedimientos con 
los Responsables 
3
Revisa el Gerente de 
Refacciones 
ok
4
Manda a Foro para 
Revisión
(Uno a la vez)
No
Si
ok
No
5
Aprueba el 
Responsable Superior 
Siok
6
Hacer correcciones
No
7
Capacita e 
Implementa
8
Ejecuta Auditoria 
Interna
9
Genera Acciones 
Correctivas
ok
No
10 
Programa Auditoria 
con el TEC (Mejoras 
del diagnostico 
implementadas o en 
proceso)
Si
1
2
 
Proceso de Certificación
1
11
Ejecuta Auditoria en la 
Agencia
Comite
ok
12
Aplicar Acciones 
Correctivas
13
Certifica Acciones 
Auditor, ADPC y 
Gerente
14
Manda Evidencia al 
Auditor
ok
No
No
Comité
(otra visita)2
15
Se Libera para 
CERTIFICACIÓN
Si
No
Si
16 Re-Certificación
(Seguimiento a acciones y mejora continua)
 
Figura 16. Proceso de Certificación 
61 
 
 
3.6. DESARROLLO DEL PROCESO DE CERTIFICACIÓN 
En éste punto de describen a detalle el desarrollo de cada uno de las etapas del Modelo para la 
Certificación. 
 
3.6.1. Diagnóstico de Refacciones y Acciones de Mejora 
Se realizan 19 estudios con el propósito de conocer la situación Financiera, la satisfacción del cliente, la 
eficacia de los procesos y la capacidad de las personas del área de Refacciones abarcando los cuatro 
procesos principales: pedidos, surtido, almacenamiento y ventas. (Ver anexo 2 “Estudios”) 
Los resultados de dichos estudios se envían vía electrónica a foro con el propósito de ser revisados por el 
Responsable Superior, Rosario Bores Rangel. 
Para dicha revisión se programa una reunión en la Agencia a la cual asisten el Responsable Superior, el 
Gerente de Refacciones y el ADPC; en donde se revisa y compara cada resultado de los estudios de 
acuerdo al KPI establecido. 
Una vez analizada la información, el Responsable Superior detecta y emite las áreas de oportunidad para 
mejorar en dicha área. 
En el caso de de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V., a la reunión además de asistir los 
miembros ya mencionados asistimos Claudia I. Ramírez Hernández y Miriam Nava Morales. 
Conforme a las áreas de oportunidad mencionadas en el apartado 5 del segundo capítulo, realizamos el 
Plan de Acción con el propósito de asegurar el estricto cumplimiento de cada una de ellas. (Ver anexo 3 
“Plan de Acción” y 4 “Minutas”) 
 
3.6.2. Elaboración de Procedimientos con los Responsables 
En el área de Refacciones se desarrollan 14 procedimientos de operación (Ver anexo 5 “Procedimientos 
de Operación”), los cuales se describen a continuación: 
 
� Proceso de Gerente de Refacciones 
Contiene la descripción de la participación del gerente en la gestión del departamento, la cual consiste en 
la generación y envío de reportes a NMX, implementación y control en canales de comercialización, 
principalmente. 
 
� Pedido (a Nissan), recepción y almacenamiento de refacciones 
El procedimiento inicia desde que el distribuidor hace el pedido a Nissan (incluye carga a RCN) hasta que 
llegan las refacciones (se da alta en el sistema) y se ubica dentro del almacén. Además considera las 
regulaciones ambientales para el almacenamiento e incluye la actualización del sistema de ANDANAC. 
62 
 
 
� Pedido, surtido, cargo a OR y entrega en ventanilla 
El procedimiento inicia desde que los mecánicos o Asesores Profesionales de Servicio hacen la solicitud 
de alguna refacción hasta que se entrega la refacción correspondiente. 
Incluye la venta entre distribuidores de la marca, en caso que tenga alguna consideración especial. 
 
� Venta, pedido, surtido, remisión – factura y entrega en mostrador 
El procedimiento inicia desde que los clientes hacen la solicitud de alguna refacción hasta que se entrega 
la refacción correspondiente. 
Incluye la venta entre distribuidores de la marca, en caso que tenga alguna consideración especial. 
 
� Venta, pedido, surtido, remisión – factura, entrega y embarque de mayoreo 
El procedimiento inicia desde que los clientes de mayoreo hacen la solicitud de alguna refacción hasta 
que se entrega la refacción correspondiente. 
Incluye la venta entre distribuidores de la marca, en caso que tenga alguna consideración especial. 
 
� Devolución (del cliente y a NMX o compañía de seguros) 
El procedimiento inicia cuando algún cliente hace una devolución a la agencia y cuando la agencia hace 
una devolución (a Compañía de seguros o NMX). 
 
� Inventarios 
Este procedimiento indica la forma en que se desarrollan los inventarios dentro del área tanto el anual 
como los cíclicos y los ajustes a los mismos. 
 
� Ventas de promoción, campañas, accesorios y exhibición 
El procedimiento inicia cuando se implementa una campaña (interna o de Nissan) hasta que se termina 
dicha campaña y se obtienen los resultados (incluye campañas de servicio / Campañas de producto), y la 
exhibición de accesorios de vitrinas y venta de accesorios. 
 
� Faltantes, B/O y seguimiento 
Este procedimiento inicia cuando no se concreta una venta y se da todo el seguimiento con acciones 
hasta concretar la venta o bien se pierda. Se incluye la descripción para unidades inmovilizadas. 
 
� Ventas por traspasos 
El procedimiento inicia cuando se ejecuta un traspaso hasta que concluye la operación. 
63 
 
 
� Administración de créditos y cobranza de refacciones 
Este procedimiento muestra los procesos relacionados con la caja en cuanto al cobro y administración de 
pagos, autorización de créditos, recuperación de vales y cobro a clientes y Compañía de seguros. 
 
� Baja de material 
El procedimiento describe los proceso de baja en obsoleto y donaciones. 
 
� Usos internos 
Este procedimiento describe los procesos de movimientos de refacciones dentro de la distribuidora 
(herramientas, accesorios). 
 
� Compra de refacciones no manejadas por Nissan 
El procedimiento describe la forma de realizar las compras desde el pedido hasta la recepción, la 
selección y evaluación de proveedores. 
 
Para todos los procedimientos se toma como base los requerimientos de la Norma Nissan y la propia 
operación del distribuidor. Y en los casos necesarios se hace referencia a los procedimientos de apoyo. 
 
A continuación de describen los procedimientos de apoyo (Ver anexo 6 “Procedimientos de Apoyo”) 
implementados en el área de Refacciones: 
 
� Gerencia general 
En este procedimiento se establece: 
� El compromiso que adquiere la gerencia general 
� El enfoque al cliente 
� Política de calidad 
� Objetivos de calidad 
� Responsabilidad y autoridad 
� Representante de la gerencia 
� Comunicación interna 
� Revisión de la gerencia 
 
� Recursos 
El procedimiento describe la forma y los responsables de cómose da la solicitud de recursos, lo 
relacionado a los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo 
64 
 
 
� Control de producto no conforme 
Este procedimiento establece los lineamientos para determinar el seguimiento de números H1 internos, la 
forma para identificarlos, controlara y certificar su solución y los registros del seguimiento. 
 
� Control de documentos 
El procedimiento establece los lineamientos a seguir para la revisión, aprobación y emisión de los 
documentos generados en el área de Refacciones, así como los cambios en los documentos y datos; la 
forma de controlar los documentos obsoletos; y hace mención de la creación de la lista maestra de 
documentos. De lo todo lo anterior incluir los documentos externos. 
 
� Auditorias internas 
Este procedimiento describe el programa de auditorias internas, el personal competente, además 
establece que se debe evidenciar el cumplimiento de manera objetiva a través de los registros y asegurar 
que se tomen acciones inmediatas sobre las deficiencias encontradas. 
 
� Acciones correctivas y preventivas 
El procedimiento establece una metodología de solución para asegurar que los problemas o áreas de 
oportunidad se les dan seguimiento y que se han solucionado. 
 
3.6.3. Revisión del Gerente de Refacciones 
El ADPC envía los Procedimientos de Operación y de Apoyo al Gerente de Refacciones quien revisa 
detalladamente dichos procedimientos, en caso de que emitiera correcciones se regresará al paso 
anterior de lo contrario aprueba los procedimientos, continuando con la revisión de foro. 
El Gerente de Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. no realizó ninguna 
corrección, por lo que los procedimientos fueron aprobados satisfactoriamente. 
 
3.6.4. Revisión de Foro 
Una vez que los Procedimientos de Operación y de Apoyo son autorizados por el Gerente de Refacciones 
se envían a foro para que sean revisados. Dicho foro consiste en una página Web creada por el 
Tecnológico de Monterrey en donde todas las agencias de la marca que se encuentran en proceso de 
certificación de dicha área deben enviar los resultados obtenidos de los pasos 1 y 2 del modelo 
presentado; ésta dirección es la siguiente: 
http://nissan.tecdigital.net/refacciones/php 
Al ingresar a la página se debe seleccionar el nombre de la agencia correspondiente, ya que cada una de 
estas tiene su propia clave para tener acceso. 
El Responsable Superior en este caso es la Ing Rosario Bores Rangel, descarga y revisa detalladamente 
cada uno de los procedimientos enviados. 
65 
 
 
3.6.5. Aprobación por el Responsable Superior 
El Responsable Superior es quien aprueba la información que se encuentra en la página en el caso de 
que se necesite realizar cierto número de modificaciones ir al paso 6. 
En el caso de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. la información fue aprobada por Rosario 
Bores Rangel, esto se hizo saber por medio de la misma página debido a que cada procedimiento lo 
clasificó en estatus “Documento revisado y aprobado”, por lo que se puede continuar con el paso 7. 
 
3.6.6. Correcciones 
Las modificaciones que se tienen que realizar a los Procedimientos se hacen saber por medio de la 
misma página, el Responsable Superior clasifica el procedimiento con estatus “Documento Revisado” y 
realiza anotaciones debajo de cada procedimiento, por lo que es necesario estar revisando continuamente 
la página Web. 
Una vez que se han cumplido con las modificaciones, es necesario regresar al paso 5 en donde se debe 
esperar la aprobación del Responsable Superior. 
 
3.6.7. Capacitación e implementación 
Una vez aprobada la información es necesario dar capacitación al personal del área de refacciones con la 
finalidad de que los Procedimientos de Operación y de Apoyo y las áreas de oportunidad sean 
implementados. 
En Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. se citó en la sala de juntas a todo el personal 
involucrado con el propósito de informar los avances del proceso de certificación y mostrarles el 
diagnóstico, las acciones de mejora y los procedimientos. 
Se hizo hincapié para el caso de que exista alguna duda en cuanto a su aplicación pueden consultar con 
el ADPC: Miguel Ángel Moreno Leal, con Claudia Ramírez Hernández o con Miriam Nava Morales, 
además pueden ingresar las veces que sea necesario a la carpeta ubicada en la intranet de la Agencia, 
donde se encuentra toda la información relacionada a la certificación del área. 
 
66 
 
 
3.6.8. Auditoria Interna 
Inicio de la Auditoria 
� Programa de Auditoria Interna 
Para llevar a cabo la auditoria interna es necesario establecer un programa de la misma en donde se 
establece el objetivo, alcance, no. de auditoria, tipo de auditoria, las áreas o procesos a auditar, el periodo 
de auditoria, los responsables y los recursos necesarios para aplicar dicho programa. 
En Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. se estableció el siguiente programa: 
 
PROGRAMA GENERAL DE AUDITORIA INTERNA 
PROGRAMA DE AUDITORIA 
Objetivo: Asegurar el cumplimiento de los requisitos de conformidad a las Normas Nissan e 
ISO 9001:200 para la certificación del área de Refacciones de Imperio Automotriz del 
Poniente S. A. de C. V. 
Alcance: En los cuatro procesos del área de Refacciones: Pedido, almacenamiento, surtido y 
ventas. 
No. de Auditoria: 1 
Tipo de Auditoria: Primera parte 
JULIO AGOSTO ÁREA / PROCESO POR AUDITAR 
26 02 
Gerencia General 
Gerencia de Refacciones 
Pedido 
Ventas 
Surtido 
Almacenamiento 
Recursos humanos 
Ambiente de trabajo 
Control de producto no conforme – no H1 
Auditoria internas 
Control de documentos y registros 
Acciones correctivas y preventivas 
 
Es responsabilidad de las auditoras Miriam Nava Morales y Claudia I. Ramírez Hernández la gestión del 
programa de auditoría interna por que cuentan con conocimientos de auditoria y con la competencia 
suficiente. 
Para la ejecución del programa se cuentan con todos los recursos necesarios tales como personal 
competente, disponibilidad de información, cooperación del auditado, tiempo, un lugar de trabajo, equipo 
de cómputo y papelería necesaria. 
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL 
PONIENTE 
67 
 
 
� Designar al Auditor Líder 
A continuación se evalúa la competencia de los auditores con el propósito de designar al auditor líder: 
 Auditores 
Parámetro Miguel Claudia Miriam 
Educación 0.2 0.2 0.2 
Experiencia laboral 0.2 0.2 0.2 
Experiencia laboral en el campo de la gestión de calidad 0.2 0.2 0.2 
Formación como auditor 0.2 0.2 0.2 
Experiencia en auditorias 0.1 0.1 0.1 
TOTAL 1.0 0.9 0.9 
 
Miguel Ángel Moreno Leal ha sido seleccionado auditor líder por cumplir con los requisitos de 
competencia, además de los conocimientos y habilidades específicos de calidad. 
 
� Conformar al Grupo Auditor 
Los auditores competentes que forman el equipo auditor para lograr los objetivos de la auditoria interna en 
Imperio Automotriz del Poniente, S. A. de C. V. son: 
� Miriam Nava Morales 
� Claudia Ivette Ramírez Hernández 
 
� Elaborar Plan de Auditoria Interna 
El plan de auditoria es responsabilidad del auditor líder quien lo elabora y entrega 5 días antes de la 
auditoria interna programada. 
El ADPC, líder auditor elaboró el plan de auditoria tomando en cuenta el número de actividades a realizar 
y el tiempo disponible a la fecha de entrega del informe de auditoria, conteniendo el objetivo, alcance y 
nombres de los auditores que conforman el equipo de auditoria (Ver anexo 7 “Plan de Auditoria Interna”). 
 
� Reunión de Apertura 
Se convoca a reunión según lo establecido en el plan de auditoria interna a los responsables de las 
actividades y procesos a auditar, en donde los auditores confirman el plan de auditoria, mencionan 
brevemente cómo se llevará a cabo la auditoria interna y solucionar dudas que surgen por parte del 
auditado. 
Enel caso de Imperio Automotriz del Poniente la reunión de apertura se llevó a cabo el día sábado 02 de 
Agosto en la sala de juntas de la agencia a las 9:30 hrs., asistieron el Gerente de Posventa, todo el 
personal del área de Refacciones, el auditor líder y el equipo auditor. Cada uno nos presentamos, el líder 
auditor dio a conocer el plan de auditoria, la mecánica de la auditoria, y se dio la oportunidad de aclarar 
cualquier duda, por lo que el personal manifestó estar de acuerdo y no tener ninguna duda. 
 
68 
 
 
� Ejecución de la Auditoria (Formatos Básicos) 
Para la ejecución de la auditoria es importante contar con la Lista de Verificación sin embargo se puede 
hacer uso de algunos otros formularios para registrar información como evidencia de apoyo y hallazgos de 
auditoria. 
En Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. los auditores recopilaron evidencia de las actividades y 
procesos del área a través de entrevistas, observación de actividades y revisión de documentos, 
comparando con los criterios establecidos en las normas Nissan e ISO 9001, se registró en la Lista de 
Verificación y las no conformidades encontradas se anotaron en el Reporte de No Conformidades, así 
mismo se anotaron las recomendaciones necesarias. (Ver anexo 8 “Lista de Verificación” y 9 “Reporte de 
No Conformidades”) 
Al término de la auditoria el equipo auditor se reunió, antes de presentar los resultados, para analizar los 
hallazgos encontrados y las recomendaciones para solucionarlos, de tal forma acordaron las conclusiones 
de la auditoria. 
 
� Presentación de Resultados 
Se convoca a reunión a los participantes de la auditoria, tanto el personal auditado como el equipo auditor. 
El auditor líder da a conocer los resultados de la auditoria. 
En el caso de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. la reunión de cierre fue presidida por el líder 
quien dio a conocer los hallazgos de la auditoria y las soluciones y/o recomendaciones propuestas a 
través del Reporte de No Conformidades, así como se resolvieron las dudas surgidas por ambas partes. 
(Ver anexo 9 “Reporte de No Conformidades”) 
 
� Acciones Correctivas y Preventivas 
El equipo auditor y el auditor líder una vez detectadas las no conformidades, registrarán las soluciones en 
la sección Acciones Correctivas y Preventivas del Reporte de No Conformidades; y con apoyo de las 
recomendaciones, trabajaron con el personal del área de Refacciones en un periodo comprendido del 9 al 
30 de agosto para implementar las acciones correctivas y preventivas necesarias para dar conformidad a 
los requisitos establecidos en las normas Nissan e ISO 9001:200. (Ver anexo 9 “Reporte de No 
Conformidades”) 
 
� Certificación de la Solución 
El equipo auditor y el auditor líder verificaron la implementación de las acciones correctivas y preventivas 
por medio de una revisión realizada el 6 de septiembre en el área de Refacciones, registrando el resultado 
en la sección de certificación de la solución del Reporte de No Conformidades (Ver anexo 9 “Reporte de 
No Conformidades”) 
� Cierre de la auditoria 
Una vez que el equipo auditor se aseguró cumplir con todos los requisitos para la certificación se dio por 
terminada la auditoria al firmar el ADPC como auditor líder el Reporte de No Conformidades. 
 
69 
 
 
3.6.9. Acciones Correctivas 
Una vez concluida la auditoria interna, cualquier persona en Imperio Automotriz del Poniente que 
identifique un problema real o potencial, debe reportarlo con el ADPC, Claudia I. Ramírez Hdez. y/o 
Miriam Nava Morales para su atención; sin embargo ninguna persona reportó algún otro problema de los 
anteriormente detectados en la auditoria interna. 
 
3.6.10. Programación de la Auditoria con el TEC (Mejoras del 
diagnóstico implementadas o en proceso) 
El ADPC a través del foro programó la fecha para la Auditoria realizada por el auditor asignado por el 
ITESM, los días 15 y 18 de Noviembre de 2008, a continuación se muestra la ventana: 
 
 
 
70 
 
 
3.6.11. Auditoria 
Inicio de la Auditoria 
� Programa de Auditoria 
Es responsabilidad del responsable superior crear y ejecutar el programa de auditoria. 
 
� Designar al Auditor Líder 
Es responsabilidad del responsable superior designar al auditor líder, quien en este caso es: Rosario 
Bores Rangel. 
 
� Elaborar Plan de Auditoria 
El plan de auditoria es responsabilidad del auditor líder quien lo elabora y entrega 5 días antes de la 
auditoria programada. 
El líder auditor elaboró el plan de auditoria tomando en cuenta el número de actividades a realizar y el 
tiempo disponible a la fecha de entrega del informe de auditoria, conteniendo el objetivo, alcance y 
nombres de los auditores que conforman el equipo de auditoria (Ver anexo 10 “Plan de Auditoria”). 
 
� Reunión de Apertura 
Se convoca a reunión según lo establecido en el plan de auditoria interna a los responsables de las 
actividades y procesos a auditar, en donde los auditores confirman el plan de auditoria, mencionan 
brevemente cómo se llevará a cabo la auditoria interna y solucionar dudas que surgen por parte del 
auditado. 
En el caso de Imperio Automotriz del Poniente la reunión de apertura se llevó a cabo el día 15 de 
Noviembre de 2008 en la sala de juntas de la agencia a las 9:00 hrs., asistiendo el Gerente General, 
Gerente de Posventa, el ADPC, Claudia Ivette Ramírez Hernández, Miriam Nava Morales y el auditor. Se 
dio a conocer el plan de auditoria, la mecánica de la auditoria y se dio la oportunidad de aclarar cualquier 
duda, por lo que se manifestó estar de acuerdo y no tener ninguna duda. 
 
� Ejecución de la Auditoria (Formatos Básicos) 
Para la ejecución de la auditoria es importante contar con la Lista de Verificación sin embargo se puede 
hacer uso de algunos otros formularios para registrar información como evidencia de apoyo y hallazgos de 
auditoria. 
En Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. la auditora, Rosario Bores recopiló evidencia de las 
actividades y procesos del área a través de entrevistas, observación de actividades y revisión de 
documentos, comparando con los criterios establecidos en las normas Nissan e ISO 9001, registró en la 
Lista de Verificación y anotó algunas recomendaciones. 
 
71 
 
 
Al término de la auditoria la auditora Rosario Bores se tomó un tiempo, antes de presentar los resultados, 
para analizar los hallazgos encontrados y las recomendaciones para solucionarlos, con el propósito de 
presentar las conclusiones de la auditoria. 
 
� Presentación de Resultados 
Se convoca a reunión a los participantes de la auditoria, tanto el personal auditado como el equipo auditor. 
El auditor da a conocer los resultados de la auditoria. 
En el caso de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. la reunión de cierre fue presidida por la 
auditora Rosario Bores quien dio a conocer los hallazgos de la auditoria a través del Reporte de No 
Conformidades, así como se resolvieron las dudas surgidas por ambas partes. (Ver anexo 11 “Reporte de 
No Conformidades”) 
 
� Acciones Correctivas y Preventivas 
El ADPC, Claudia Ramírez y Miriam Nava una vez detectadas las no conformidades, anotaron las 
soluciones en la sección de Acciones Correctivas y Preventivas del Reporte de No Conformidades; y con 
apoyo de las recomendaciones, se elabora el Plan de Acción para trabajar con el personal del área de 
Refacciones en un periodo comprendido del 19 de Noviembre al 03 de diciembre de 2008 para 
implementar las acciones correctivas y preventivas necesarias para dar conformidad a los requisitos 
establecidos en las normas Nissan e ISO 9001:200. (Ver anexos 11 “Reporte de No Conformidades” y 12 
“Plan de Acción Certificación de Posventa”) 
 
� Certificación de la Solución 
La auditora Rosario Bores verificó la implementación de las acciones correctivas y preventivas por medio 
de una revisión realizada el 05 de diciembre de 2008 en el área deRefacciones, registrando el resultado 
en la sección de certificación de la solución del Reporte de No Conformidades. (Ver anexo 11 “Reporte de 
No Conformidades”) 
 
� Cierre de la auditoria 
Una vez que la auditora Rosario Bores se aseguró del cumplimiento con todos los requisitos para la 
certificación se dio por terminada la auditoria, el mismo 05 de diciembre, la auditora firmó el Reporte de 
No Conformidades. (Ver anexo 11 “Reporte de No Conformidades”) 
 
72 
 
 
3.6.12. Acciones Correctivas 
Una vez concluida la auditoria, cualquier persona en Imperio Automotriz del Poniente que identifique un 
problema real o potencial, debe reportarlo con el ADPC, Claudia I. Ramírez Hdez. y/o Miriam Nava 
Morales para su atención; por lo que se detectaron 2 hallazgos y se desarrollo un plan de acción. (Ver 
Anexo 13 Plan de Acción de Refacciones - Prospección) 
 
3.6.13. Certifica Acciones Auditor, ADPC y Gerente 
En una reunión en la sala de juntas la auditora Rosario Bores del ITESM, el ADPC, Claudia I. Ramírez, 
Miriam Nava y el Gerente de Refacciones comentan las todas acciones que se han desarrollado de 
acuerdo a los dos Reportes de No Conformidades, al finalizar la reunión realizan un recorrido para 
asegurar que se cumplan dichas acciones descritas. (Ver Anexos 9 y 11 Reportes de No Conformidades) 
 
3.6.14. Envía evidencia al Auditor 
El ADPC vía electrónica envía los registros del mes de Diciembre de 2008, solicitados por la auditora 
Rosario Bores del ITESM para dar evidencia del cumplimiento al Sistema de Gestión de Calidad y dar 
inicio a la liberación de la certificación. 
 
3.6.15. Liberación para Certificación 
Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. al no tener ningún hallazgo en la visita de seguimiento 
realizada el 05 de diciembre de 2008, en un plazo no mayor a 8 días recibe su carta de liberación por 
parte del ITESM y a partir de ese momento Nissan Mexicana e Imperio Automotriz del Poniente S. A. de 
C. V. definirán la fecha para la entrega del certificado, buscando que esta pueda ser al mismo tiempo con 
la Re-certificación de Servicio de ser posible. (Ver Anexo 14 “Carta de liberación”) 
 
3.6.16. Re-certificación 
Se mantiene comunicación con el ITESM a través del foro con el propósito de programar las auditorias de 
mantenimiento y vigilancia las cuales se llevarán a cabo 2 veces al año por parte del ITESM y 1 por parte 
de Nissan Mexicana, durante tres años debido a que el certificado tiene ese tiempo de vigencia, 
trascurridos los 3 años se programará una auditoria que tendrá el objetivo de renovar el certificado. 
73 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAPÍTULO IV 
RESULTADOS 
4.1. OBJETIVO 
Definir la factibilidad de la certificación del área de Refacción al establecer los costos de implicación en 
comparación con los beneficios obtenidos y valorar la necesidad y oportunidades de la certificación. 
Además de estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios. 
 
4.2. COSTOS 
A continuación se describen los factores considerados como costos: 
� Curso de capacitación. El primer curso de capacitación fue impartido por el ITESM al cual 
asistieron el Gerente de Refacciones, el ADPC y el Auditor Interno. El objetivo de dicho curso es 
que los participantes identifiquen las características del proceso de certificación, aplicar y 
presentar el estudio diagnóstico de la situación actual de operación de refacciones en 
comparación con las normatividad Nissan e ISO 9001 y establecer acciones de mejora y 
finalmente establece el plan de documentación en cada uno de los proceso de operación de 
refacciones de la agencia. 
� Hospedaje. El curso de capacitación se llevo a cabo en Toluca abarcando extensos horarios 
durante tres días, motivo por el cual se generó la necesidad de que los asistentes se hospedaran 
en un hotel cerca de la sede del curso. 
� Reporte Gerencial. Como parte del proceso de certificación, el Auditor Superior enviado por del 
ITESM realiza una revisión de los estudios para diagnosticar el área de Refacciones y del avance 
del proceso de certificación, quien a su vez desarrolla el reporte gerencial. 
� Auditoria de Certificación. La auditora enviada por el ITESM Rosario Bores Rangel fue quien 
realizó la auditoria los días 15 y 18 de noviembre de 2008, quien emitió las conclusiones y 
hallazgos detectados de la IAP y finalmente certificó el cierre de los hallazgos el día 05 de 
diciembre de 2008. 
� Infraestructura 
• Bases para anaqueles (tiras de triplay) 
• Pintura de aceite gris 1cubeta de 20 litros 
• Extintor 
• Pintura aceite amarilla 1 gal 4 litros 
• Puerta metálica con riel para aduana 
• Corte de ventana para comunicación control-ventanilla de refacciones 
• Abrir acceso de bodega al almacén general 
• Chapas de vitrina para resguardo de scraps 
• 5 computadoras Pentium IV 3.0 
74 
 
 
• Rack para baterías 
• Percheros 
• Rack para material apartado de mostrador 
 
� Consultoría y capacitación interna. Se proporcionó un pago simbólico para transporte y comida a 
las auditorias externas quienes llevaron todo el proceso de certificación y brindaron la 
capacitación interna al personal de refacciones. 
� Papelería. Se refiere a todo el material como hojas, impresiones, plumas, lápices y enmicados 
para las tarjetas que contienen la política de calidad. 
 
4.3. BENEFICIOS 
Resultado de las áreas de oportunidad detectadas en el proceso de certificación, a continuación se 
enlistan los beneficios obtenidos de la ya mencionada certificación: 
� Cumplimiento al 100% con las normas de calidad 
� Aprovechamiento del 70% más del espacio del anaquel 
� Cumplimiento al 100% con la imagen corporativa Nissan 
� Cumplimiento con las normas de Protección Civil 
� Recepción, manejo e inspección de las refacciones 
� Disminución del tiempo de surtido de refacciones de 25 min. a 3 min. 
� Aprovechamiento del 25% más de la capacidad del almacén 
� Resguardo de piezas de fácil sustracción o de alto costo 
� Aumento de la productividad por promotor de refacciones en un 20% 
� Mejor conservación de las baterías y cumplimiento con la norma de protección civil 
� Mayor administración de pedidos 
Con todos estos beneficios se disminuyeron las ventas perdidas por una mejor administración 
aumentando la fidelidad y satisfacción del cliente. 
 
 
75 
 
 
4.4. COSTO - BENEFICIO 
A continuación se muestra la relación entre los costos y los beneficios: 
 
COSTOS $ Tiempo BENEFICIOS 
Curso de capacitación en ITEM $ 14,950.00 
16-20 de abril de 
2007 
Cumplimiento al 100% con las normas de calidad 
Hospedaje $ 2,235.00 4 noches Cumplir con la capacitación 
Reporte Gerencial $ 23,000.00 05 de Julio de 2007 Cumplimiento con el proceso de certificación 
Consultaría y Auditoria de Certificación del ITEM $ 21,850.00 
15 y 18 de 
noviembre de 2008 
Cumplimiento al 100% el proceso de Certificación. 
Bases para anaqueles (tiras de triplay) $ 4,200.00 Aprovechamiento del 70% más del espacio del anaquel 
Pintura de aceite gris 1cubeta de 20 litros $ 1,270.00 
Percheros $ 70.00 
Cumplimiento al 100% con la imagen corporativa Nissan 
Extintor $ 380.00 
Pintura aceite amarilla 1 gal 4 litros $ 280.00 
Cumplimiento con las normas de Protección Civil 
Puerta metálica con riel para aduana $ 4,000.00 Recepción, manejo e inspección de las refacciones 
Corte de ventana para comunicación control-
ventanilla de refacciones 
$ 600.00 
Disminución del tiempo de surtido de refacciones de 25 
min. A 3 min. 
Abrir acceso de bodega al almacén general $ 300.00 
Octubre de 2007 a 
Noviembre 2008 
Aprovechamiento del 25% más de la capacidad del 
almacén 
 
76 
 
 
 
 
COSTOS $ Tiempo BENEFICIOS 
Chapas de vitrina para resguardo de scraps $ 240.00 Resguardo de piezas de fácil sustracción o de alto costo 
5 computadoras Pentium IV 3.0 $ 90,000.00 
Aumento de la productividadpor promotor de refacciones 
en un 20% 
Rack para baterías $ 800.00 
Mejor conservación de las baterías y cumplimiento con la 
norma de protección civil 
Rack para material apartado de mostrador $ 800.00 
 
Mayor administración de pedidos 
Consultoría y capacitación interna $ 6,000.00 
Mayo de 2007 a 
Noviembre de 2008 
Papelería $ 3,000.00 
16 de abril de 2007 
al 05 de diciembre 
de 2008 
Cumplimiento con el proceso de certificación. 
TOTAL $173,975.00 
77 
 
 
Los beneficios mencionados en el punto 4.3, cuantitativamente podemos observarlos al realizar la 
comparación de las ventas de las refacciones por los cuatro canales, antes de iniciar el proceso de 
certificación en Enero de 2007 contra las ventas de refacciones al cierre de Enero de 2008 reflejan un 
aumento del 1.16% lo que representan $ 563,177.72. 
 
 Enero de 2007 Enero de 2008 
 Venta Venta 
% de 
aumento 
Mostrador $ 250,456.99 $ 298,149.30 119% 
Mayoreo $1,585,973.50 $ 1,888,339.97 119% 
Ventanilla $1,150,583.40 $ 1,299,844.66 113% 
H y P $ 591,424.76 $ 655,282.44 111% 
Total $3,578,438.65 $ 4,141,616.37 116% 
 
 
Beneficios $ 563,177.72 
Costos 
= 
$ 173,975.00 
= 3.24 
 
Esto significa que la certificación del área de Refacciones resulta absolutamente beneficiosa debido a que 
el beneficio obtenido es más de tres veces mayor que los costos generados. 
78 
 
 
CONCLUSIONES 
 
Una vez aplicadas las técnicas de recolección de datos, procesados los mismos y obtenido la información 
que de ello se generó conjuntamente con los respectivos análisis mensuales, se observan los resultados 
después de obtener la Certificación del área de Refacciones: 
 
En relación a las áreas de oportunidad detectadas, en el área financiera del departamento en el sistema 
se realizó una clasificación: de la cantidad del inventario obsoleto de acuerdo a su origen, de las ventas 
según el subcanal a taxis por taller y mostrador y de los intercambios en su categoría según el movimiento 
de su pieza. 
 
El promedio de venta de accesorios por unidad nueva vendida en julio de 2007 fue de $1,210 y gracias a 
las campañas para el cumplimiento de los objetivos de ventas de los accesorios de acuerdo al plan de 
acción, se obtuvo en enero de 2009 un promedio de $2,278 por lo que se logró un incremento del 88% 
mas de KPI establecido. 
 
El promedio de venta de refacciones por Orden de Reparación en enero de 2009 aumento un 46% 
equivalente a $2,198.68 en comparación a julio de 2008 fue de $1,501.96. 
 
La rotación del inventario en Abril de 2007 fue de 4.9 registro más bajo obtenido, se puede ver 
notoriamente el aumento en comparación de diciembre de 2008 obteniendo una rotación de 11.6, 
logrando exitosamente superar la rotación del inventario 6 veces según el KPI establecido. 
 
Referente a la satisfacción del cliente conforme al 87% establecido por el KPI, en el canal de ventas 
mostrador se mantiene por arriba del KPI, en diciembre de 2008 se obtuvo un promedio de 99.71% en 
comparación de junio de 2007 se registró un promedio del 93.7%. En el canal de ventas mayoreo se logró 
superar el KPI, debido a que en diciembre de 2008 se alcanzó el 96.12% en comparación de junio de 
2007 fue de 68.20%, logrando un incremento significativo. 
 
Sin embargo la satisfacción registrada en el canal de ventanilla, en junio de 2007 fue del 37.40% y en 
diciembre de 2008 se mostró una mejora consiguiendo un 68.40%; por lo que se generó una ruta de 
surtido, se tiene un control registrando los tiempos seccionados por etapas de la unidad inmovilizada y se 
da seguimiento a los mismos, además se adquirió equipo de cómputo. 
 
Con respecto a los procesos se creó el área de aduana para evitar desorden y faltantes en las piezas, se 
estableció la nomenclatura de 8 dígitos para facilitar una ubicación más exacta y se adquirió equipo para 
facilitar y disminuir tiempo para el surtido de las refacciones al taller. 
 
79 
 
 
Se organizaron algunos eventos para lograr la colaboración e integración del personal de las diferentes 
áreas. 
 
Para asegurar la estandarización de procesos y aplicación de la mejora continua se establecieron, 
documentaron e implementaron los procedimientos requeridos por la empresa los llamados 
Procedimientos de Operación y los requeridos por la Norma ISO 9001:2000 llamados Procedimientos de 
Apoyo. 
 
Con respecto a los resultados obtenidos se determina que es sumamente factible certificar el área de 
Refacción de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V., ya que implican 3.24 veces mayores los 
beneficios que los costos que representó dicha certificación. 
 
Cabe mencionar que a pesar de todos los contratiempos ocasionados por las actividades diarias de 
operación de la agencia y en ocasiones la demora en la asignación del presupuesto para este proyecto se 
logro el objetivo gracias a que el personal siempre se mantuvo dispuesto y nunca mostró resistencia al 
cambio. 
 
De acuerdo al objetivo general de implementar la norma ISO 9001:2000 y la norma Nissan con el fin de 
obtener la certificación del área de Refacciones de Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V., se dio 
cumplimiento a cada requisito establecido por ambas normas para mejorar el desempeño general de la 
empresa en el corto plazo, obteniendo el certificado de calidad. 
 
Con el propósito de mantener esta certificación el personal esta consiente de trabajar con calidad de 
acuerdo a este sistema y conseguir la Re-certicación del departamento. 
 
80 
 
 
BIBLIOGRAFÍA 
 
1. Ander – Egg, Ezequiel. Técnicas de investigación social. 4ª edición, México, 1990. 
 
2. Ortiz Uribe, Frida Gisela y García Nieto, Pilar. Metodología de la Investigación. El Proceso y sus 
Técnicas. Limusa, México, 2003. 
 
3. Romero Arturo Luis y Miranda Sandor Luis. La calidad, su evolución histórica y algunos conceptos 
y términos asociados, México, 2007. Disponible en http://www.gestiopolis.com/administracion-
estrategia/la-calidad-historia-conceptos-y-terminos-asociados.htm. 
 
4. Gutiérrez Pulido Humberto. Calidad Total y Productividad. 2ª edición, Mc Graw Hill, México, 2007. 
 
5. Herrscher Enrique G. El círculo virtuoso – Cambiar, Planificar, Aprender, Cambiar, 1ª edición, 
editorial Granica México, México, 2007. 
 
6. Control de Calidad, México, 2000. Disponible en 
http://www.monografias.com/trabajos5/conca/conca.shtml 
 
7. COTENNSISCAL, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y vocabulario, ISO 
9000:2000 NMX-CC-9000-IMNC-2000, 1ª edición, IMNC, México, 2001. 
 
8. Franklin F. Enrique B. Auditoria Administrativa, Gestión Estratégica del Cambio. 2ª edición, 
Pearson Prentice Hall, México, 2007. 
 
9. COTENNSISCAL, Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos, ISO 9001:2000 NMX-CC-
9001-IMNC-2000, 1ª edición, IMNC, México, 2001. 
 
81 
 
 
GLOSARIO 
% surtido: Es la relación de refacciones solicitadas y surtidas. 
5’s: Método japonés para mejorar la productividad y eficiencia. Las 5’s son: 
� Seiri: Selección 
� Seiton: Orden 
� Seiso: Limpieza 
� Seiketsu: Progreso 
� Shitsuke: Disciplina 
Absorción: Este índice permite ver que monto de los costos de la Distribuidora se cubren (o son 
absorbidos) por las utilidades generadas por las actividades de Postventa. 
ADPC: Administrador de Procesos de Calidad. 
ANDANAC: Asociación Nacional de Distribuidores Automovilísticos Nissan Asociación Civil. 
Canal: Vía por la que se pueden vender las refacciones. Puede ser: mostrador, taller o mayores. 
Desempeño: Comportamiento que uno o varios factores manifiestan a lo largo del tiempo, comparado 
contra un estándar o norma de operación. 
Embarque: Pedidos que se colocan en el camión de entregas de mayoreo. 
FAST: Sistema Computacional que permite consultar las características de las refacciones marca NMEX. 
H1: Hágalo bien a la primera vez. Es un programa que pretende que los posibleserrores que se pueden 
presentar durante la operación se corrijan antes de que le lleguen al cliente. 
Identidad visual: Son todos los lineamientos establecidos por NMEX respecto de letreros, logotipos, 
colores de instalaciones, etc. 
Inventario de Fácil Movimiento: Es el inventario que tiene al menos 1 movimiento al mes durante 4 
meses consecutivos. 
Inventario de Medio Movimiento: Es el inventario que tiene al menos 1 movimiento en 2 ó 3 mese en un 
período de 4 meses. 
Inventario de Lento Movimiento: Es el inventario que tiene venta en 1 mes de los últimos 11 meses. 
Inventario Físico: Refacciones existentes ubicadas en el almacén o en los exhibidores de accesorios. 
Inventario Nuevo: Items con fecha de alta en inventario menor a 1 año (independientemente de la venta). 
Inventario Obsoleto: Items sin venta en los últimos 12 meses. 
Inventario real: Relación o lista ordenada de refacciones disponibles para la venta. 
ISC: Índice de Satisfacción del Cliente. 
Item: Es el nombre o clave de una refacción. 
ITESM: Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey. 
Meses Venta: Meses venta es la proporción entre la venta del mes y el inventario total. 
Movimientos PEPS: Primeras Entradas Primeras Salidas. Método de manejo del inventario, que significa 
que los primeros materiales que entraron son los primeros que salen del almacén. 
NMW: Nissan Management Way 
82 
 
 
NMX: Nissan Mexicana. 
NSSW: Nissan Service Standard Way 
O/H: Inventario en buenas condiciones disponible para venta en cualquier canal. 
Participación de la utilidad por mayoreo: Es la proporción de las utilidades generadas de la venta de 
mayoreo respecto de la utilidad total del área de refacciones. 
Participación de la utilidad por mostrador: Es la proporción de las utilidades generadas de la venta por 
mostrador respecto de la utilidad total del área de refacciones. 
Participación de la utilidad por taller: Es la proporción de las utilidades generadas de la venta hacia 
taller respecto de la utilidad total del área de refacciones. 
Participación de ventas por mayoreo: Es la proporción de las ventas generadas por mayores respecto 
de las ventas totales del área de refacciones. 
Participación de ventas por mostrador: Es la proporción de las ventas generadas por mostrador 
respecto de las ventas totales del área de refacciones. 
Participación de ventas por taller: Es la proporción de las ventas generadas hacia el taller respecto de 
las ventas totales del área de refacciones. 
Pedido sugerido: Es el pedido que NMX propone al distribuidor como resultado de la operación del 
último mes. 
Pieza: Es la cantidad de refacciones existentes real o físicamente de un mismo Item. 
Posventa: Actividades de las distribuidoras desarrolladas después de la venta del vehículo, tales como: 
Servicio y Venta de Refacciones. 
Repuestos originales: Son todas aquellas refacciones de la marca NMEX. 
Rotación: Es el número de vueltas que se le dan al inventario en un año. 
Ruta de entrega: Recorrido que debe seguir el chofer de mayoreo para la entrega de los pedidos. 
Ruta de surtido: Recorrido que debe seguir el almacenista para surtir un pedido de acuerdo a la 
ubicación de las partes, pretendiendo establecer el recorrido más eficiente. 
Scrap: Items dañados o averiados y que por sus características físicas o funcionales no se pueden 
instalar o aplicar. 
Sub-canal: Dentro de cada canal es la vía específica por la que se pueden vender las refacciones. 
Ejemplo: taxis, garantías, seguros, etc. 
Ubicación: Nombre del lugar que tiene asignado una parte. 
UIO: Unidades en Operación. Es el número de unidades que debieran regresar a servicio dependiendo de 
las unidades nuevas vendidas por la distribuidora. 
Unidades Inmovilizadas: Son todas aquellas unidades cuyo trabajo de reparación en taller ha sido 
detenido debido a la inexistencia de las refacciones necesarias. 
UN/S: Unidades Nuevas Vendidas 
Valores: Aquellos ítems que son susceptibles de extraer o codiciados por su valor o su funcionalidad. 
Incluye promocionales. 
83 
 
 
Venta de accesorios de autos nuevos: El monto vendido de accesorios a las unidades nuevas 
vendidas. 
Ventas perdidas: Son las ventas que no se logran realizar a primer envío. Las causas de que una venta 
se pierda a primer envío pueden ser: refacción no existente, el cliente no está satisfecho con el precio, 
material dañado, etc. 
84 
 
 
ANEXOS 
ANEXO 1. Plano de Refacciones 
ANEXO 2. Estudios 
ANEXO 3. Plan de Acción 
ANEXO 4. Minutas 
ANEXO 5. Procedimientos de Operación 
ANEXO 6. Procedimientos de Apoyo 
ANEXO 7. Plan de Auditoria Interna 
ANEXO 8. Lista de Verificación 
ANEXO 9. Reporte de No Conformidades 
ANEXO 10. Plan de Auditoria 
ANEXO 11. Reporte de No Conformidades 
ANEXO 12. Plan de Acción 
ANEXO 13. Plan de Acción de Refacciones - Prospección 
ANEXO 14. Carta de Liberación 
85 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ventas por canal 
 Roles 
 
 Gerente de refacciones: 
 Proporciona información 
 Analiza información 
 ADPC: 
 Captura en sistema. 
 
 Objetivo 
 
 Identificar el desempeño de ventas por canal y subcanal. 
 
 Muestra 
 
 3 meses anteriores más recientes. 
 
 
Mes: Indica el mes sobre el que se está registrando información 
Canal: Indica uno de los 3 canales: taller, mostrador y mayoreo 
Subcanal: Indicar uno de los subcanales según sea el canal 
Monto total: Registrar el valor en dinero del total de piezas vendidas en 
dicho canal y subcanal (sin IVA) 
Piezas: Registrar la cantidad de piezas vendidas en el canal y 
subcanal correspondiente 
Utilidad: Registrar la utilidad bruta obtenida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ISC 
 Roles: 
 Gerente de Refacciones 
 Coordinar la aplicación de ISC mayoreo y mostrador con el área de 
mercadotecnia. 
 Analizar la información resultante 
 
 ADPC 
 Recibir las encuestas de mayoreo y mostrador 
 Aplicar la encuesta de ventanilla 
 Capturar la información en el sistema 
 
 Objetivo 
 Identificar el índice de satisfacción del cliente y determinar las áreas de oportunidad en 
cada una de las encuestas realizadas 
 
 Muestra: 
 Mayoreo: 
 10 pedidos 
 Mostrador: 
 20 clientes de ventas mostrador 
 Ventanilla 
 Una aplicación al personal de servicio relacionado con el departamento: Control, 
APS, Técnicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ISC Clientes Mayoreo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ISC Ventanilla 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ISC Mostrador 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tiempos productivos e improductivos 
 Roles 
 Gerente de refacciones: 
 Facilita levantamiento y recibe reporte. 
 Analiza información y establece acuerdos de mejora. 
 ADPC: 
 Realiza estudio, entrega reporte al gerente de refacciones. 
 Captura en el sistema. 
 
 Objetivo 
 Determinar los tiempos productivos directos e indirectos, e improductivos. 
 
 Muestra 
 Dicho muestreo se debe realizar registrando la actividad que esté realizando el personal 
de refacciones, cada 15 minutos, durante 5 días consecutivos, las 8 horas de cada día. 
 Se utilizará un formato como el que se muestra a continuación, por cada hora de la 
semana de muestreo. En total se deberá utilizar este formato 40 veces por grupo. 
 
Grupo: Registrar el nombre del grupo de personas que se está 
observando 
No. Personas: Registrar el número de personas que componen el grupo 
Observación: Colocar el número de día de observación. Registrar del 1 al 5. 
Hora: La hora en que se realice el muestreo 
Operación: La actividad que se encuentren realizando cada uno de los 
integrantes del personal de refacciones en el momento del 
muestreo 
15,30,45,60: El lapso de 15 minutos dentro de la hora que se esté 
muestreando 
 
 
 
 
Grupo: No.Personas: 
No. Observación: Fecha: Hora: 
Operación 15 30 45 60 
Recibir al cliente 
Recibir Pedido 
Identificación de la parte 
Búsqueda en el sistema 
Búsqueda física 
Armar pedido 
Traslado de refacción 
Facturación 
Limpieza del área 
Inventarios 
Preparación de su lugar de trabajo 
Recibo de refacciones de Nissan 
Acomodar refacciones en almacén 
Alta de refacciones en el sistema 
Acomodo de la documentación 
Tiempo libre de descanso 
Visitas al baño 
Beber agua 
Discusión del trabajo 
Capacitación sobre el trabajo 
Asistencia a otros 
Guardia de mostrador 
Espera en llamadas telefónicas 
Juntas 
Caminar 
Tiempo perdido personalmente 
Espera de información faltante 
Espera para surtir las refacciones 
Re-acomodo de partes 
Búsqueda de refacciones no encontradas 
Búsqueda de documentación 
Seguimiento de refacciones devueltas y/o dañadas 
Traslados a Nissan para devolución y/o cambio de refacciones 
No se encuentra 
Pláticas 
 
 
 
 
Clima laboral: 
� El estudio de Clima laboral tiene la finalidad de conocer la opinión y/o percepción del personal 
respecto del ambiente de trabajo. Así como determinar áreas de oportunidad 
 
� Debe aplicarse a todo el personal de refacciones y personal de caja. Deberá aplicarse a todos en 
un mismo día. 
� Roles: 
� Gerente de Refacciones: Apoya en la aplicación, analiza y acuerda acciones. 
� ADPC: Aplica, captura y recibe recomendaciones. 
� ITESM: Emite recomendaciones. 
 
� Con la finalidad de conocer tus opiniones acerca del trabajo y establecer las áreas de oportunidad 
y mejora, te solicitamos que nos proporciones la siguiente información de acuerdo con los 
siguientes criterios, agradecemos de antemano tu respuesta franca. 
� La información registrada en esta encuesta es completamente confidencial 
� En el cuadro a la derecha de cada pregunta responde de acuerdo al siguiente criterio: 
1. Completamente en desacuerdo 
2. Parcialmente en desacuerdo 
3. Parcialmente de acuerdo 
4. Completamente de acuerdo. 
N/A No aplica en las condiciones que tengo actualmente. 
 
� En la columna a la izquierda de las preguntas, indica de acuerdo a tu prioridad la jerarquización 
de cada uno de los puntos, esto es, en la hoja 1 (me siento satisfecho de) existen 15 preguntas; 
numera del 1 al 15 de acuerdo a su prioridad (1 a lo más importante y 15 a lo menos importante). 
De la misma forma en la hoja 2 (me gusta y estoy entusiasmado con) numera del 1 al 11 de 
acuerdo a tu prioridad 
 
� Nota: 
� Conteste todas las preguntas, no deje ninguna en blanco 
 
 
ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 
 
 
Área: 
 
Antigüedad en el puesto: 
 
 
Antigüedad en la empresa: 
 
 
Estudios: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 Octubre del 2007 
MINUTA 
 
Objetivo de Reunión: ANALISIS DE LOS PUNTOS DE REQUERIMIENTOS PARA 
 SISTEMAS CORPORATIVO. 
 
Participantes: Sr. Leopoldo Morales Gerente de Refacciones 
 Ing. Miguel Ángel Moreno Leal ADPC 
 J. Héctor Arellano Félix Sistemas Div. Automotriz 
 
Desarrollo: 
 El sistema no permite clasificar el origen de la composición del inventario de obsoleto: 
o Intercambios (se cambia por compras otros distribuidores). 
o Envíos automáticos 
o Campañas 
o Pedido 
Con respecto a este punto, se les comento que el sistema no contempla estos orígenes de compras sin 
embargo, si es correcto que podamos identificar en el sistema el origen de las partes que nos envía la 
planta por lo que se acordó lo siguiente: 
1.- Con la finalidad no dejar al libre albedrío el registrar el origen, se comprometen a solicitarle a Nissan 
Mexicana, por conducto de Srita. Maria Teresa Ramírez, (ejecutiva de planta en el área de refacciones), 
nos pueda decir si en las referencias de confirmación de pedido de partes y/o la facturación, ellos agregan 
alguna referencia que identifique de que origen es el envió de refacciones; lo anterior, considerando que 
las compras las aplicamos de forma semiautomática, si así fuera, evitaríamos que estuviera determinado 
por las personas esta definición de origen. 
2.- Con respecto al rubro de Intercambios, se les comento, que no se considera relevante ese apartado 
debido a que los intercambios y/o reemplazos, son consecuencia de una compra normales por lo que se 
acordó, cambiar ese rubro por el de Compras a otros Distribuidores que considero es importante 
conocerlo. 
3.- Se comento la importancia de este registro, debido a que si conocemos de manera veraz y oportuna 
que partes tengo obsoletas bajo los rubros de Campañas y Pedidos Automáticos, es más factible negociar 
con la planta la devolución al 100% del costo de estas partes. 
Es requisito que al momento de darle entrada al pedido de opciones de clasificarlo como: 
• Envió automático 
• Campañas 
• Pedido normal 
 
 
Este punto se nulifica con el anterior, ya que si la planta nos envía alguna referencia en las facturas al 
momento de bajarlas de sus paginas de Internet, el sistema lo deberá de tomar en automático. 
 El inventario de nuevo movimiento se compone en parte por intercambios, debido a que, 
el sistema no permite clasificarlos en la categoría que les corresponde. 
• Clasificación de los intercambios en su categoría según el movimiento de su pieza 
equivalente anterior. (De todos los intercambios) (Enlazar los intercambios de tal manera 
que se clasifique dependiendo de su equivalente anterior) 
Ejemplo: el nº de parte: 16546F4101 en histórico de movimiento se clasifica como de fácil 
movimiento, después viene el intercambio con el nº de parte: 16546F41X1 y lo clasifica como 
nuevo lo cual no es correcto. 
Para este punto se comento que no enlaza el sistema las clasificaciones de número que se remplazan se 
les explico que no es un error propio del sistema esto debido a siguiente: 
 1.- El principio de toda clasificación de inventarios, es su rotación y/o desplazamientos en un tiempo 
determinado de cada uno de los artículos, no de un grupo que todavía desconocemos; ahora bien el 
origen de los intercambios y/o reemplazos, que nos hace llegar la planta, se deben a varios factores como 
cambio de proveedor, cambio de origen de producción, precio etc., si partimos de eso, quiere decir que no 
necesariamente, tenemos que heredarle la clasificación de su antecesor al nuevo porque no estamos 
midiendo de forma particular su comportamiento en el mercado. 
 2.- Otro de los razonamientos que se les comento, es que según la norma NIMEX para la clasificación de 
los inventarios, nos dice que se consideran como clasificación nuevo todos los artículos que sean 
registrados en el sistema y que la medición de estos, esta regida por la fecha de alta en el sistema, 
permaneciendo como clasificación NUEVO, por 12 meses de acuerdo a su de fecha de alta, mi 
comentario sobre el enlazar las clasificaciones a los intercambios fue que si se puede hacer solo si nos 
aseguran que Nimex, al momento de someter los archivos a sistema STOCKIN, no me va a decir que mi 
rotación del sistema Autosyst no sirve porque no esta bajo los criterios que ellos tienen para cada una de 
las clasificaciones; se acordó que se dejara tal y como esta en la actualidad hasta que sea consultado 
con personal de refacciones de Nimex , para de esta manera ellos determinaran cual es la clasificaciónque le corresponde a estos intercambios. 
 
Se requiere que el sistema permita: 
o Registrar y clasificar la venta a taxis tanto por taller como por mostrador, este 
subcanal existe pero no lo registra el sistema. 
Para este punto se acordó lo siguiente: 
1.- Sistemas generara en Autosyst, el canal de venta TAXI para mostrador y que este mismo se deberá 
de desglosar en los reportes de ventas que se generen para análisis (el mas importante seria reporte de 
ventas por tipo), la aplicación contable , se incluirá en la ventas mostrador publico. 
2.- De la misma manera sistemas corporativo, se deberá de generar el tipo de orden TAXI (agrupando su 
contabilidad, en ventas publico), ya que solo será para efecto de análisis operativo de los dos 
 
 
departamentos servicio y refacciones no olvidando incluir en los reportes de ambos departamento el 
desglose de este tipo de orden. 
o Obtener la cantidad de piezas vendidas por cualquier subcanal (el reporte mensual 
viene el monto y utilidad por canal y subcanal pero falta que genere el total de 
piezas que fueron desplazadas). 
Para este punto como se determino que sistemas corporativo, incluya en los reportes dos columnas 
adicionales (principalmente en el reporte de ventas por tipo), que se refieren a la cantidad de ITEMS 
vendidos por canal de venta y la otra se refiera a la cantidad de partes de cada canal. 
 
 
 
 
Ejemplo: 
 RESUMEN DE VENTAS MOSTRADOR POR CANAL DE VENTAS 
Canal Descripción Venta X Canal Costo X Canal Util. X Canal %Util. ÍTEMS PARTES 
- --- ------------------------------ ----------- ---------------- ---------------- ---------- --------- --------------- 
5 VENTAS REFACCIONARIAS 943,795.98 846,504.67 97,291.31 10.3 x xxx 
1 TALLERES INDEPENDIENTES 143,248.35 122,884.54 20,363.81 14.21 x xxx 
2 
VENTAS EMPLEADOS GRUPO 
AU 14,860.92 12,071.92 2,789.00 18.76 x xxx 
8 CLIENTES PARTICULARES 163,193.13 87,037.24 76,155.89 46.66 x xxx 
10 VENTAS IMPERIOS 90,194.36 84,485.13 5,709.23 6.32 x xxx 
3 Cias. DE SEGUROS 131,911.89 108,568.08 23,343.81 17.69 x xxx 
7 DISTRIBUIDORES NISSAN 10,686.26 6,819.02 3,867.24 36.18 x xxx 
9 VENTAS FILIALES 4,680.84 4,260.32 420.52 8.98 x xxx 
40 EMPLEADOS 5,726.60 4,639.61 1,086.99 18.98 x xxx 
41 INTERCOMPAÑIAS 25,575.35 24,606.11 969.24 3.78 x xxx 
XX TAXI x xxx 
* BONIF./DESC. OTORGADO 771.3 0 0 
 --- ----------- ---------------- ---------------- ---------- --------- --------------- 
 1,533,102.38 1,301,876.64 231,997.04 15.12 
 
Lo anterior es una parte del reporte de ventas por tipo donde las descripciones en rojo representan lo que se solicita al igual que la tabla siguiente que 
desglosa la parte de servicio. 
 
 
 
 
 
 
RESUMEN DE VENTAS TALLER POR TIPO DE ORDEN: 
T.SER . Descripción de Servicio Venta Servicio Costo Servicio Utilidad % Util. ITEMS PARTES 
----- ------------------------------ ----------- ---------------- ---------------- ---------- --------- -------------- 
C CLIENTE 939,154.16 570,163.12 368,991.04 39.28 x xxx 
L ARRENDOMOVIL 57,784.17 40,328.01 17,456.16 30.2 x xxx 
H ACONDI UNIDADES USADAS 3,130.33 3,130.33 0 x xxx 
T ACONDI UNIDADES NVAS 110,013.23 110,013.23 0 x xxx 
S CIAS. SEGUROS 407,950.12 337,098.42 70,851.70 17.36 x xxx 
G GARANTIA PLANTA 63,231.07 57,146.55 6,084.52 9.62 x xxx 
E 
EMPLEADOS GRUPO 
AUTOFIN 11,463.61 10,421.89 1,041.72 9.08 x xxx 
Q ACT. FIJO NUEVOS 1,440.40 1,440.40 0 x xxx 
Z ACT FIJO REFACCIONES 873.54 873.54 0 x xxx 
W ACT. FIJO SERVICIO 1,027.74 1,027.74 0 x xxx 
I ACT. FIJO ADMINISTRACION 4,050.89 4,050.89 0 x xxx 
XX TAXI x xxx 
YY FLOTILLAS y/o EMPRESAS x xxx 
 --- ----------- ---------------- ---------------- ---------- --------- -------------- 
 1,600,119.26 1,135,694.12 464,425.14 29.02 XX XXX 
 
 
Es importante mencionar que los datos de la anterior tabla solo se refieren a las ventas de refacciones no 
a mano de obra y además que se incluye los dos tipos de órdenes que no tenemos en la actualidad. 
o El subcanal empresas, no se registran todas las empresas con las que trabajamos, 
las clasifica como clientes lo cual no es correcto ya que solo registra la empresa 
Arrendomóvil por lo que se requiere abrir el campo para registrar a las empresas 
ingresadas por la Agencia. 
Para el punto anterior se comento el porque existe Arrendomovil como tipo de orden y que no fue creado 
considerando las políticas de comercialización de Nissan, quedando en el entendido que ellos si lo 
consideran para este fin, solo se deberá de considerar que este mismo de orden mas la que se genere 
para flotillas y/o empresas. 
• Se requiere que dentro el almacén se puedan aplicar los requisitos establecidos en la 
norma de NMEX: 
Establecer la nomenclatura de 8 dígitos 
Que el sistema genere una ruta de surtido (ruta crítica). 
Para este punto, se les comprobó que el sistema contempla hasta 10 dígitos para efectos de configurar 
las ubicaciones de las piezas en el almacén de tal manera; que el personal de sistemas corporativo, no 
tendrías que hacer ninguna modificación al respecto; la cantidad de dígitos que se desee manejar para 
efectos de ubicaciones, dependerá del personal de la agencia considerando, las normas de Nissan y las 
condiciones de su almacén de refacciones. 
Con respecto a que el sistema genere una ruta de surtido, solicite al ADPC, nos pudiera hacer una lógica 
de esto debido a que ninguno de nuestros almacenes del grupo, están diseñados para operar como 
centros de distribución de tal manera que, realizando un análisis sobre el comentario de la persona que 
realizo esta evolución previa a la agencia, se refería básicamente a que el material de mayor movimiento 
para el área de servicio, debe de estar lo mas cercana a la ventanilla mostrador de taller de tal manera, 
que es mas una labor de lógica de acomodo del almacén que de elaborar programas para rutas de 
surtimiento. 
Les comente que una vez liberado el surtimiento por códigos de barra (facturación por códigos de barra), 
el sistema les arrojara en la impresora al almacén, el pedido a surtir acomodado en forma progresiva por 
numero de ubicación no por numero de parte y que de esta manera en caso que solicitaran este punto la 
planta con esto se podría cumplir. 
• El sistema debe permitir desglosar las ventas de APS por línea, es decir: 
o Accesorios NISSAN 
o Refacciones NISSAN 
 Que el sistema pueda dar un reporte mensual de las unidades entrantes, kilometraje, 
las ventas de refacciones y de M.O, TOT. de cada unidad. 
Ejemplo: 
Reporte mensual del ____al ____ de 200__ 
Auto kilometraje M.O Refacciones TOT 
 
 
Con respecto al punto anterior, se refiere a que Nissan pone objetivos de venta de Refacciones por cada 
Asesor de Servicio, actualmente en Autosyst, no se cuenta con un reporte donde nos desglose por asesor 
las ventas por Tipo de Orden y Línea de Refacción. 
Se acordó que se revisaría la factibilidad de generar el reporte que nos indique estos datos y dejarlos en 
Autosyst para los dos departamentos (servicio y refacciones). 
Además de estos puntos que fueron mencionados, existe uno que no fue observado por el consultor de 
Nissan, esto debido a que el Sr. Morales los lleva de manera manual como y que se refiere a el manejo y 
control de los objetivos de compra a planta como de venta (anual, mensual y diario así como por 
vendedor), y que no se cuenta con algún desarrollo dentro del sistema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
onosDeseando mucho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. 
 
 
Código: 
Edición: 
Fecha de Aplicación: 
Referencia Nivel Sup: 
ELABORADO POR: 
ADPC: Lic. Miguel Ángel Moreno Leal 
REVISADO POR:Gerente de Servicio: Ing. José Leopoldo Morales Flores 
APROBADO POR: 
Gerente General: Ing. Armando Rojas Morán 
Fecha: 14/01/2008 
 
Fecha: 14/01/2008 
 
Fecha: 14/01/2008 
 
Documento Propiedad de Imperio Automotriz del Poniente 
Prohibida su Reproducción Total o parcial sin autorización de IAP 
RVCM-005-01-0108 
01 
14/01/2008 
Nivel 2 
 
 
 
 
 
 
Contenido: 
Tema Pág. 
1. Objetivo 2 
2. Alcance 2 
3. Referencias internas 2 
4. Referencias externas 2 
5. Responsables de aplicación 2 
6. Responsabilidades especificas 2 
7. Terminología 3 
8. Contenido 3 
9. Registros 11 
10. Indicadores 11 
11. Revisión 11 
12. Bibliografía 11 
13. Distribución 11 
14. Control de Cambios 11 
1. Objetivo: 
Establecer los lineamientos que se tienen que cumplir en el Centro de Servicio de la agencia 
Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V., para realizar el Procedimiento de pedido, surtido 
remisión – factura y entrega de mostrador. 
 2.-Alcance: 
Este procedimiento aplica para el personal del área de Refacciones, servicio y control en el 
Centro de Servicio de la agencia Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. 
3. Referencias internas: 
3.1. Procedimiento de Faltantes, B/O y seguimiento. 
3.2. N-SOS “Estándares de Operación de Servicio Nissan”. 
4. Referencias externas: 
4.1. NMX-CC / ISO 9000 “Norma de Administración de Sistemas de Calidad” 
4.2. Acceso a Certificación de Calidad en Servicio Nissan: http://www.tecdigital.net. 
5. Responsables de aplicación: 
5.1. Vendedor de Mostrador 
5.2. Jefe de Almacén 
5.3. Cajera 
6. Responsabilidades específicas: 
6.1. Es responsabilidad del Vendedor de Mostrador atender a todos los clientes que se presenten 
en mostrador. 
6.2. Es responsabilidad del Jefe de Almacén no surtir refacciones sin Vale de Salidas de 
refacciones. 
 
 
 
 
 
 
 
6.3. Es responsabilidad de la Cajera atender oportuna y eficazmente al cliente proporcionando 
una excelente servicio. 
 
7. Terminología: 
7.1 Autosyst: Programa utilizado en Imperio Automotriz del Poniente S. A de C. V. para la captura 
de datos de Vehículos que ingresan en servicio. 
7.2 Factura genérica. Documento que refleja la entrega de un producto o la provisión de un 
servicio, junto a la fecha de devengo, además de indicar la cantidad a pagar como 
contraprestación, que no contiene datos fiscales. 
7.3 I.S.C.: Índice de Satisfacción al Cliente. 
7.4 Reclamación: Es una expresión de la confianza del cliente hacia nuestros productos y servicios 
en el cual nos enseña nuestra falta de atención, cuidado y calidad del trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8. Contenido: 
8.1 Descripción del procedimiento (Tecnica del libreto) 
 
Actividad Desarrollo Responsable Documento 
1) Llega al mostrador. Cliente 
2) 
Saluda: Buenos días/tardes bienvenido(a), le atiende __________, 
¿En qué le puedo servir? 
Vendedor de 
Mostrador 
 
3) 
Contesta saludo. 
Solicita las refacciones que necesita. 
Cliente 
 
4) 
Busca en el sistema Autosyst las refacciones solicitadas y al 
mismo tiempo ofrece alguna bebida. 
Vendedor de 
Mostrador 
5) Da respuesta acerca de la existencia y precio de las 
refacciones. 
Vendedor de 
Mostrador 
6) 
¿Existen las refacciones en el almacén? 
Si, Pregunta al cliente si quiere adquirirlo. 
No, Informa al cliente el día que llegaría en caso de hacer pedido. 
Ver Procedimiento Faltantes, B/O y Seguimiento 
Vendedor de 
Mostrador 
 
7) 
¿Decide comprar las piezas? 
Si, Pregunta si requiere factura genérica o con datos fiscales. 
No, no procede la venta (FIN). 
Cliente 
8) 
Pregunta los datos que requiere el sistema Autosyst, según sea el 
caso, factura genérica o con datos fiscales. 
Vendedor de 
Mostrador 
9) Proporciona los datos solicitados. Cliente 
10) 
Captura los datos en el sistema Autosyst y confirma toda la 
información. Pregunta si desea alguna otra refacción mostrando 
el catálogo y proporcionando folletos. 
Vendedor de 
Mostrador 
11) Envía factura vía sistema Autosyst a la cajera. 
Vendedor de 
Mostrador 
 
12) 
Invita al cliente pase a la caja hacer el pago. Vendedor de 
Mostrador 
 
13) 
¿La venta es a través de pedido? 
 Si, ver Procedimiento de Faltantes, B/O y seguimiento. Vendedor 
de 
Mostrador 
 
14) 
No, Registra en el sistema Autosyst la refacción que sale del 
inventario. 
Vendedor 
de 
Mostrador 
 
15) 
¿Se encuentra las refacciones en el área de mostrador? 
Si, Surte las refacciones. 
Vendedor de 
Mostrador 
 
16) No, Solicita las refacciones a almacén. 
17) 
Busca refacciones y entrega refacciones a vendedor de mostrador. Jefe de 
Almacén 
 
18) Recibe refacciones 
Vendedor de 
Mostrador 
 
19) Recibe factura vía sistema Autosyst. Cajero 
 
 
 
 
 
 
 
Actividad Desarrollo Responsable Documento 
20) Se dirige a la caja. Cliente 
21) Saluda al cliente: Buenos días/ tardes, le atiende 
____________. Confirma la cantidad a cobrar. 
Cajero 
22) Responde saludo: Buenos días/ tardes. Realiza el pago 
correspondiente. 
Cliente 
23) 
Realiza operación de cobro y sella factura (Original y 4 copias). 
Archiva temporalmente las 4 copias. Cajero Factura 
24) Entrega factura original al cliente y se despide. Cajero Factura 
25) Recibe factura original y se despide. Cliente Factura 
26) Se dirige al mostrador y entrega factura original. Cliente Factura 
27) Recibe factura. 
Vendedor de 
Mostrador Factura 
28) 
¿Se entregan las refacciones en el momento al cliente? 
No, Le da la indicación del día que tiene que regresar por las 
refacciones y entrega factura. 
Vendedor de 
Mostrador 
29) 
Si, Confirma las refacciones, las empaca y las entrega junto con la 
factura. 
Vendedor de 
Mostrador Factura 
30) Recibe refacciones y factura. Cliente Factura 
31) 
Solicita unos minutos para aplicar encuesta sobre la calidad del 
servicio y agradece la compra. 
Vendedor de 
Mostrador 
32) Se despide. 
Vendedor de 
Mostrador 
33) Da las gracias, se despide y se retira. Cliente 
 
 
 
 
8.2 Diagrama de flujo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9. Registros 
 
Nombre del Registro 
Factura 
Disposición final de los registros Archivo 
Forma de captura y periodicidad Electrónico / Evento 
Forma de clasificación Mes 
Tipo de reporte a ser generado y periodicidad 
en su elaboración Ninguno 
Tipo de resguardo en su elaboración Carpeta 
Tiempo de resguardo de los registros y reportes 10 años 
Responsable de la custodia, recuperación y 
respaldo de los registros y reportes Departamento de Contabilidad 
Lista controlada de distribución 
Contabilidad 
Cliente 
 
10. Indicadores: 
Ventas del mes 
actual 
 
Ventas perdidas 
Ventas del mes 
anterior 
 Total de clientes 
11. Revisión: 
Esta edición deberá ser revisada por lo menos cada año a partir de su fecha de entrada en 
vigor, o modificada cuando sea necesario según las actividades del área. 
12. Bibliografía 
Acceso a Certificación del área de Refacciones: http://nissan.tecdigital.net/refacciones/php 
13. Distribución: Recibirán su copia controlada correspondiente las siguientes áreas responsables 
de Aplicación: Gerente de Posventa, Vendedor de Mostrador y Jefe de Almacén 
14. Control de Cambios 
“FIN DEL DOCUMENTO”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. OBJETIVO: 
Establecer los lineamientos que se deben de cumplir en Imperio Automotriz del Poniente S. A. 
de C. V.para realizar auditorias internas, con la finalidad de determinar si las actividades 
cumplen con los requisitos establecidos. 
2. ALCANCE: 
Este procedimiento aplica para todo el personal que participe en la programación y 
ejecución de las auditorias internas de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. 
3. INSUMO Y PRODUCTO O SERVICIO OBTENIDO 
Insumo: Procesos a ser auditados. 
Producto: Procesos verificados, y en caso de ser necesario, con las adecuaciones 
correspondientes. 
4. DOCUMENTOSDE REFERENCIA 
- Procedimiento de control de documentos Código RAI-005-01-0108 
 
5. INDICADORES 
Nombre del indicador: Auditoria Interna 
Responsable de 
obtenerlo: 
ADPC 
Unidad de Medida: Auditoria Interna / Auditoria Interna Programada 
Periodicidad: Semestral 
6. DEFINICIONES Y SIGLAS 
HALLAZGO: Resultado de la evaluación de la evidencia mostrada. Estos pueden indicar 
conformidad, no conformidad u oportunidades de mejora. 
 
AUDITORIA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias 
en una auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que 
se cumplen los criterios de auditoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROGRAMA DE AUDITORIA: Conjunto de una o más auditorias planificadas para un 
periodo de tiempo determinado y dirigidas hacia un propósito especifico. 
 
PLAN DE AUDITORIA: Descripción de las actividades y de los detalles acordados de una 
auditoria, como son horarios, fechas, responsables y áreas a ser auditadas. 
 
EVIDENCIA DE LA AUDITORIA: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra 
información que son pertinentes para determinar el estado de los procesos y que son 
verificables. La evidencia está basada en muestras de la información disponible, ya que 
una auditoria se lleva a cabo durante un periodo de tiempo delimitado. 
 
PRINCIPIOS DE AUDITORIA: La auditoria se caracteriza por tener varios principios. Estos 
hacen de la auditoria una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles, 
proporcionando información sobre la cual pueden actuar para mejorar su desempeño. Estos 
principios son: 
a) Conducta ética: El fundamento de la profesionalidad, confianza e 
integridad son esenciales para auditar. 
b) Presentación ecuánime: La obligación de informar con veracidad y 
exactitud. Los hallazgos, conclusiones e informes de la auditoria reflejan con 
veracidad y exactitud las actividades de la auditoria. Se informa de los 
obstáculos significativos encontrados durante la auditoria y de las opiniones 
divergentes sin resolver entre los auditores y auditados. 
c) Independencia: Los auditores son independientes de la actividad que es 
auditada y están libres de conflicto de intereses. Los auditores mantienen una 
actitud objetiva a lo largo del proceso de auditoria para asegurarse de que los 
hallazgos y conclusiones de la auditoria estarán basadas solo en la evidencia 
de la auditoria. 
 
ENTREVISTA: Es el medio mas utilizado y la forma mas directa para obtener 
información. Se recomienda al utilizar este proceso lo siguiente: 
a) Hacer todo lo posible por tranquilizar a la persona que se va a entrevistar 
antes y durante la entrevista; 
b) Explicar la razón de la entrevista y de cualquier nota que se tome; 
c) Evitar preguntas inductivas, es decir, que predispongan la respuesta; 
d) Agradecer a las personas entrevistadas su participación y cooperación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7. DIAGRAMA DE FLUJO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SI 
Inicio de Auditoria 
Programa de Auditorias 
Designar al Auditor Líder 
Conformar al Grupo Auditor 
Elaborar Plan de Auditoria 
Reunión de Apertura 
Ejecución de la Auditoria 
Presentación de Resultados 
Acciones Correctivas y/o 
Preventivas 
Certificación de la Solución 
Cierre de Auditoria 
Están todos 
los hallazgos 
solucionados 
NO 
SI 
 
 
 
 
 
 
8. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES 
 
8.1 Programa de Auditorias: 
 
El ADPC de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V.elaborara el programa de 
auditorias con un alcance anual. Este es dado a conocer al personal para estar enterados 
de las fechas en que se ejecutaran las auditorias internas. 
 
En Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V.se verificarán todas las áreas y procesos 
involucrados de manera DEFINIR, pero las auditorias también pueden ser programadas de 
manera adicional a lo establecido por petición de la alta Dirección de Imperio Automotriz 
del Poniente S. A. de C. V. 
 
Para tener un control de las auditorias programadas, estas se codifican con un número 
consecutivo y el año, ejemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8.2 Selección del Auditor Líder y el Grupo Auditor 
 
El ADPC y/o la alta Dirección de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. designan al 
auditor líder. Esta designación queda registrada en el plan de auditoria que se elabora. 
 
El Auditor Líder tiene las siguientes responsabilidades, durante el transcurso de la 
auditoria: 
 
• Designar al grupo de auditores que le van a apoyar, en caso de aplicar. 
• Hacer el plan de la auditoria; 
• Preparar los reportes de no conformidad; 
• Conducir la junta de apertura y cierre; 
• Resolver cualquier conflicto durante la auditoria; 
• Informar los resultados de la auditoria; 
• Dar seguimiento a la solución de los reportes de no conformidad generados como 
resultado de la auditoria, hasta certificar su correcta solución. 
 
04-2005
Año de realización en el 2005 
Cuarta auditoria realizada
 
 
 
 
 
 
 
 
Todos los auditores que participen en la auditoria, tanto el líder como el equipo de apoyo, 
deben cumplir con los requisitos siguientes: 
 
• Educación: contar con un nivel mínimo de preparatoria o equivalente. 
• Formación: conocer el presente procedimiento de auditorias internas. 
• Experiencia: conocer de manera general los procesos de Imperio Automotriz del 
Poniente S. A. de C. V. 
• Habilidades: saber expresar, redactar y presentar sus ideas, así como cumplir los 
principios de auditoria, descritos en este procedimiento. 
 
 
8.3 Plan de Auditoria 
El auditor líder verifica cuales son las áreas y/o procesos que requieren de mayor atención 
o son críticos, por medio de un análisis de las auditorias pasadas o problemática 
detectada, esto con la finalidad de asignarle mas tiempo al momento de elaborar el plan 
de auditoria. Se podrán realizar auditorias parciales a los procesos críticos, lo cual 
quedará descrito en el plan de auditoria. 
 
El auditor líder deberá preparar un Plan de Auditoria que debe contener: 
 
• El objetivo de la auditoria. 
• El alcance de la auditoria. 
• Áreas sujetas a la auditoria. 
• Fechas y lugares 
• El horario en que cada área será revisada. 
• Auditor líder y equipo auditor 
 
Nota Importante: 
Se debe tener cuidado especial en que los auditores no auditen sus propias áreas o 
procesos. 
 
 
8.4 Lista de Verificación 
 
El auditor líder en conjunto con el grupo auditor deberán preparar una lista de verificación, 
que contendrá las preguntas que se usarán para realizar la revisión. Estas preguntas 
tienen la función de guiar al auditor, y se pueden modificar a su criterio en el transcurso de 
la auditoria. Las preguntas están basadas en la documentación con la que cuenta Imperio 
Automotriz del Poniente S. A. de C. V. y los estándares marcados por Nissan. 
 
En la lista de verificación deben incluirse todas las anotaciones y resultados que se van 
generando durante la auditoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8.5 Reunión de Apertura 
Antes de iniciar la auditoria se realiza una reunión con los involucrados en donde el auditor 
líder realiza las siguientes actividades: 
• Revisa y recuerda los puntos del plan de auditoria previamente publicado; 
• Aclara cualquier duda y resuelve diferencias que se pudieran presentar; 
• Proporciona un breve resumen de cómo se llevará la auditoria. 
 
 
8.6 Ejecución de la auditoria 
Se lleva acabo la auditoria conforme a lo establecido en el plan de auditoria, auxiliándose 
de la lista de verificación. Durante la auditoria se recopila información mediante un 
muestreo apropiado, incluyendo información interrelacionada entre las funciones, 
actividades y procesos de Imperio Automotriz del Poniente S. A. de C. V. 
 
Los métodos para recopilar información pueden ser entre otros: 
 
• Entrevistas con empleados y otras personas, las cuales deberían realizarse 
durante las horas normales de trabajoy cuando sea práctico en el lugar de trabajo 
habitual; 
• Observación de las actividades y condiciones circundantes; 
• Revisión de la documentación y los registros; 
• Revisión y análisis de indicadores de desempeño; 
• Solicitar a las personas que describan su trabajo y luego verificarlo en la 
documentación pertinente. 
 
La falta de evidencia objetiva que aparezca durante la auditoria que constituya un hallazgo 
importante se registra en un reporte de no conformidad, el cual se califica de la siguiente 
manera: 
 
 
No Conformidad Mayor: 
a) Es la ausencia total de evidencia objetiva del cumplimiento de un requisito 
expreso en los procedimientos. 
b) Un número considerable de no conformidades menores (más de 3) contra un 
requerimiento. 
 
 
No Conformidad Menor: 
Es la ausencia de evidencia objetiva del cumplimiento de un requisito documentado en 
los procedimientos. 
 
 
Observación: 
a) Es una situación que puede reducir la habilidad para asegurar la satisfacción 
de los requerimientos y expectativas del cliente. 
b) Es un hallazgo que puede tomarse como un área de mejora. 
 
 
 
 
 
 
 
 
8.7 Reunión de Resultados 
Al término de la auditoria el auditor líder conduce la junta de resultados, donde presenta los 
hallazgos, descritos en el reporte de no conformidad, y conclusiones de la auditoria. 
 
Así mismo se entrega copia del reporte de no conformidades encontradas a los 
responsables correspondientes de cada área, para que den solución a las mismas y se 
determina el intervalo de tiempo para solucionar los hallazgos. 
 
8.8 Acciones Correctivas 
La solución de los hallazgos detectados durante la auditoria, ya sean no conformidades u 
observaciones, será registrada en el mismo reporte de no conformidad en la sección de 
acciones correctivas y/o preventivas, la cual es llenada por los responsables del área en 
donde se detecto el hallazgo. 
 
8.9 Seguimiento 
Después del periodo acordado, en la reunión de resultados, se deberá presentar al auditor 
líder la conclusión de la no conformidad o bien un plan de acciones a seguir para dar 
solución a la no conformidad u observación y así tener una fecha compromiso de solución. 
 
El auditor líder registra en el reporte de no conformidades, en la sección de certificación de 
la solución, el estatus en que se encuentra la solución de las no conformidades dando 
seguimiento a éstas hasta su solución. 
 
8.10 Cierre de auditoria 
Ya solucionadas las no conformidades, se dan por cerradas, y firma el auditor líder como 
evidencia de su solución efectiva. 
 
8.11 Registro de auditoria 
Como evidencia de la auditoria, el auditor líder entrega al ADPC los registros generados 
durante la auditoria que son los siguientes: 
Plan de auditoria 
Listas de Verificación 
Reportes de no conformidad 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9. REGISTRO: 
Nombre del 
Registro 
Disposición 
final de los 
registros 
Forma de 
captura y 
periodicidad 
Forma de 
clasificación 
Tipo de 
reporte a ser 
generado y 
periodicidad 
en su 
elaboración 
Tipo de 
resguardo 
en su 
elaboración 
Tiempo de 
resguardo 
de los 
registros y 
reportes 
Responsable de 
la custodia, 
recuperación y 
respaldo de los 
registros y 
reportes 
Lista 
controlada 
de 
distribución 
Programa 
de 
auditorias 
Archivo Electrónico 
– Por evento 
Anual 
Plan de 
Auditoria 
Carpeta 2 años ADPC 
ADPC y 
Gerente de 
Refacciones 
Plan de 
auditoria 
Archivo 
Electrónico 
– Por evento 
Anual Ninguno Carpeta 2 años ADPC 
ADPC y 
Gerente de 
Refacciones 
Listas de 
Verificación 
Archivo 
Manual – 
Por evento 
Anual 
Reportes de 
no 
conformidad 
Carpeta 2 años ADPC 
ADPC y 
Gerente de 
Refacciones 
Reportes de 
no 
conformida
d 
 
Archivo 
Electrónico 
– Por evento 
Anual Ninguno Carpeta 2 años ADPC 
ADPC y 
Gerente de 
Refacciones 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10. CONTROL DE REVISIONES 
 
 
Edición 
 
Descripción del cambio Responsable 
Fecha de 
entrada 
en vigor 
0 Creación del Sistema de Gestión de la Calidad ADPC 
Octubre 
2008 
1 
2 
3 
4 
5 
 
 
11. DISTRIBUCIÓN 
No. de Copia Puesto 
1 ADPC 
 
 
12. ANEXOS 
 
- - - - - - - - - - FIN DEL DOCUMENTO - - - - - - - - - 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REQUISITO FECHA HORA LUGAR Y/O ÁREA AUDITADO AUDITOR 
 26-07-08 9:30 – 10:00 Sala de Juntas – Reunión de apertura 
Leopoldo Morales 
Gerente de Refacciones 
MAML 1 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 26-07-08 10:00 – 11:30 
Almacén – Surtido, 
Almacenamiento, 
Bajas, Traspasos, 
Transferencias e 
Inventarios 
Martín 
Jefe de Almacén 
MAML 1 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 26-07-08 11:30 – 12:00 Mostrador – Ventas Mostrador 
Salvador 
Vendedor de Mostrador 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 26-07-08 12:00 – 12:30 Mostrador – Ventas Mayoreo 
Antonio 
Vendedor de Mostrador 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 26-07-08 12:30 – 13:00 B/O Seguimiento 
Mauricio, Antonio y 
Concepción – Vendedor 
de Ventanilla, Mostrador y 
Asistente de Gerencia 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 26-07-08 13:00 – 13:30 Administración de Crédito y Cobranza 
CP. María del Carmen 
Jeja de Crédito y Cob. 
CIRH 2 
MNM 3 
 26-07-08 13:30 – 14:00 
Sala de Juntas – 
Reunión de 
Auditores 
 
MAML 1 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 02-08-08 9:00 - 9:30 
Ventanilla – Ventas 
Ventanilla 
Mauricio 
Vendedor de Ventanilla CIRH 2 
Infraestructura 02-08-08 9:00 - 9:30 Control - Infraestructura 
Miguel Ángel Moreno Leal 
ADPC 
MNM 3 
Recursos 02-08-08 9:30 – 10:00 Recursos Humanos 
Fernando Barrita – 
Encargado de Recursos 
Humanos 
MNM 3 
Recursos 02-08-08 9:30 – 10:00 Ambiente de Trabajo Miguel Ángel Moreno Leal ADPC 
CIRH 2 
Control del PNC, 
Auditorias Internas, 
Control de documentos 
y registros y, 
Acciones Correctivas y 
Preventivas 
02-08-08 10: 00 - 11:00 Control – Procesos de Apoyo 
Miguel Ángel Moreno Leal 
ADPC 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 02-08-08 11:00 – 11:30 
Administración – 
Pedido, 
Devoluciones 
Concepción 
Secretaria de Gerencia de 
Refacciones 
CIRH 2 
Gerencia de 
Refacciones y 
Operación 
02-08-08 11:300 - 12:30 
Gerencia 
Refacciones – 
Gerencia, Pedido, 
Bajas, Devoluciones 
Leopoldo Morales 
Gerente de Refacciones 
MAML 1 
CIRH 2 
MNM 3 
Operación 02-08-08 12:30 – 13:00 Boutique – 
Accesorios 
Oscar Vargas 
Vendedor de Accesorios 
CIRH 2 
MNM 3 
Gerencial General 02-08-08 12:30 – 13:00 Gerencia General Ing. Armando Rojas Gerente General MAML 1 
 
 
 
Prohibida su reproducción total ó parcial sin autorización de IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE 
 
 
 
 
 
REQUISITO FECHA HORA LUGAR Y/O ÁREA AUDITADO AUDITOR 
 02-08-08 13:00 - 13:30 
Sala de Juntas – 
Reunión de 
Auditores 
 
MAML 1 
CIRH 2 
MNM 3 
 02-08-08 13:30 – 14:00 Sala de Juntas – 
Reunión de Cierre 
Gerente General 
Gerente de Refacciones 
Vendedores de Mostrador 
Vendedores de Ventanilla 
Jefe de Almacén 
Recursos Humanos 
Secretaria de Gerencia de 
Refacciones 
MAML 1 
CIRH 2 
MNM 3 
 
AUDITORIA NO.: 1 
 
ALCANCE: La auditoria se llevará a cabo en el área de Refacciones en los siguientes procesos: 
� Pedido 
� Almacenamiento 
� Surtido 
� Ventas 
 
OBJETIVO: Detectar las no conformidades y las áreas de oportunidad para cumplir los requisitos de certificación del área 
de Refacciones. 
 
AUDITOR LÍDER: Miguel Ángel Moreno Leal 
 
EQUIPO AUDITOR: 
� Claudia Ivette Ramírez Hernández 
� Miriam Nava Morales 
 
 
 
 
 
 
 
Prohibida su reproducción total ó parcial sin autorización de IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTEREQUISITO FECHA HORA LUGAR AUDITADO AUDITOR 
DIA 1 
- Reunión de apertura 
 
 
 
- Recorrido por las 
instalaciones 
- Auditoria a Procesos Internos 
• Pedido, recepción, 
almacenamiento. 
• Ventanilla, mostrador y 
mayoreo. 
• B/O 
• Campañas, venta 
accesorios promoción 
exhibición. 
• Traspasos, baja y usos 
internos 
• Devoluciones 
• Inventarios 
 
DIA 2 
- Continuación auditoria a 
procesos 
 
- Gerente de Refacciones 
 
- Responsabilidad de la 
Gerencia General 
 
 
- Comida 
 
- Auditoria a puntos generales 
 
- Elaboración de reporte 
 
- Reunión de Cierre 
 
15 y 18 de 
noviembre 
de 2008 
 
 
9:00 – 9:15 
 
 
 
9:15 – 9:45 
 
9:45 – 14:00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9:00 – 12:00 
 
12:00 – 13:00 
 
 
 13:00 – 
14:00 
 
 
14:00 – 15:30 
 
15:30 – 16:30 
 
 
16:30 – 17:00 
 
17:00 – 18:00 
 
Sala de 
Juntas 
 
 
 
 
 
En las áreas 
de trabajo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En las áreas 
de trabajo 
 
Sala de juntas 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sala de juntas 
 
Gerente General, 
Gerente de 
Refacciones, 
ADPC, Claudia 
Ramírez y Miriam 
Nava 
 
 
 
Personal de cada 
área 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Personal de cada 
área 
Gerente de 
Refacciones 
 
Gerente General 
 
 
 
ADPC 
 
 
 
Gerente General, 
Gerente de 
Refacciones, 
ADPC 
 
Rosario 
Bores 
Nota: Los horarios pueden variar dependiendo del proceso de la auditoria. 
AUDITORIA NO.: 01/2008 
ALCANCE: 
Las áreas involucradas en los procesos indicados en la programación. 
OBJETIVO: 
Verificar el cumplimiento con los estándares por medio de la documentación desarrollada, su 
implementación, el nivel de conocimiento del personal y los registros que soporten la operación de 
los procesos. 
AUDITOR LÍDER: 
Rosario Bores Rangel 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REPORTE DE AUDITORÍA 
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V. Matriz 
Auditor: ROSARIO BORES RANGEL 
Fecha de Auditoría: 2008-11-18 
 
Estándar Auditado: Manual de Calidad Refacciones 
 
Alcance de la Certificación: 
Procesos. 
 
Resultado de la auditoría por área: 
 
COMPROMISOS DE LA GERENCIA GENERA 
 
Punto: La Gerencia General debe proporcionar evidencia objetiva de su compromiso con el desarrollo e 
implementación del sistema de administración de calidad, así como con la mejora continua de su eficiencia. 
 
Hallazgo: MAYOR / 
 
 
Observaciones: El procedimiento existente est÷a enfocado al area de servicio y no cumple con los requisitos en 
tiempo y forma de reuniones con el personal y revisiones de la gerencia. 
 
 
ENFOQUE AL CLIENTE 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
POLÍTICA DE CALIDAD, MISIÓN Y VISIÓN 
 
Punto: Junto con los Gerentes de Refacciones, servicio y Hojalatería, deberá definir la visión y la misión de Postventa, 
y asegurar que todos los empleados estén enterados y comprendan el concepto. 
 
Hallazgo: MAYOR / No existe para posventa. 
 
 
Observaciones: NA 
 
 
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 
 
Punto: Se deberá establecer y controlar un objetivo semanal de ventas por vendedor, con monitoreo diario. 
Se deberá fijar y controlar un objetivo interno de venta para los principales clientes mayoristas (20% de los que mas 
compran), 
Se deberá establecer y controlar un objetivo mensual de ventas para los productos con mayor numero de meses 
venta y con clasificación de lento y obsoleto. 
 
Hallazgo: MAYOR / No se ha diseñado la existencia de dichos objetivos. 
 
 
Observaciones: NA 
 
 
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
 
 
 
REVISIÓN 
 
Punto: El Gerente General debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de administración de calidad de la 
organización, para asegurarse de su conveniencia, adhesión y eficiencia continuas. 
 
Hallazgo: MAYOR / No se llevan a cabo dichas reuniones. 
 
Observaciones: NA 
 
ADMINISTRACIÓN DEL DEPARTAMENTO Y ENVÍO DE REPORTES 
 
Punto: El gerente del área de Refacciones deberá elaborar junto con el personal el detalle del Plan de Acción de su 
área (mínimo una vez al mes). 
 
Hallazgo: MAYOR / No se lleva a cabo la actividad. 
 
 
Punto: Administrar y/o monitorear las cuentas por cobrar de refacciones al mayoreo semanalmente. 
 
Hallazgo: MAYOR / No se lleva a cabo la actividad. 
 
 
Punto: Asegurar que se respeten las políticas de precio por tipo de cliente. 
Asegurar que se respeten las políticas de descuento. 
En caso de ajustes de precios y/o promociones tener el soporte de aprobación de NMX. (Verificar con base a políticas 
vigentes de NMX). 
 
Hallazgo: MAYOR / El sistema permite el acceso al personal a descuentos hasta del 35% sin autorizacion. 
 
 
Observaciones: NA 
 
VENTAS POR VENTANILLA 
 
Punto: Se debe implementar una verificación de la satisfacción del cliente de taller. (Se incluye la evaluación de la 
satisfacción del área de Ventas). 
 
Hallazgo: MAYOR / El personal desconoce el resultado de las encuestas de satisfaccion 
 
 
Observaciones: NA 
 
VENTAS POR MOSTRADOR 
 
Punto: Se debe implementar una verificación de la satisfacción del cliente. 
 
Hallazgo: MAYOR / El personal desconoce el resultado de las encuestas. 
 
 
Observaciones: NA 
 
VENTAS POR MAYOREO 
 
Punto: Se establece en forma semanal un plan de prospección por AVE. 
 
Hallazgo: MAYOR / No se lleva a cabo la actividad. 
 
 
Punto: Se especifica el número de contactos semanal por AVE y es analizado por su jefe inmediato. 
 
Hallazgo: MAYOR / No se lleva a cabo la actividad. 
 
 
Punto: El AVE aplica el reporte de contactos a clientes mayoristas establecido por NMX y es analizado por su jefe 
inmediato 
 
Hallazgo: MAYOR / No se lleva a cabo la actividad. 
 
 
Punto: Documentar el proceso estándar para ventas de mayoreo. Deberá contar con el equipo de cómputo necesario 
para la generación de facturas y consulta de sistema FAST y sistema ANDANAC 
 
Hallazgo: MAYOR / El personal no tenia acceso al procedimiento en el momento de la auditoria. 
 
 
Observaciones: NA 
 
 
SURTIDO Y EMBARQUE PARA VENTANILLA, MOSTRADOR Y MAYOREO 
 
Punto: Deberá existir una lista con dirección o ruta de surtido, que considere la ubicación eficientando la localización. 
 
Hallazgo: MENOR / Se genera una ruta de surtido para mostrador, pero no para ventanilla. 
 
 
Observaciones: NA 
 
 
PEDIDO (A NISSAN), RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
B/O Y SEGUIMIENTO 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
DEVOLUCIONES 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
ADMINISTRACIÓN DE CRÉDITO Y COBRANZA 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
BAJAS, TRANSFERENCIAS, TRASPASOS Y USOS INTERNOS 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
PROMOCIÓN, CAMPAÑAS, ACCESORIOS (Producto original NMX) Y EXHIBICIÓN 
 
Punto: Identificar en las unidades nuevas en exhibición los accesorios instalados con los precios netos. 
 
Hallazgo: MAYOR / No se lleva a cabo la actividad. 
 
 
Observaciones: NA 
 
 
INVENTARIOS 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
INFRAESTRUCTURA 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
RECURSOS 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
AMBIENTE DE TRABAJO 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
PRODUCTO NO CONFORME 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
AUDITORIAS INTERNAS 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: Se recomienda llevar a cabo las auditorias mensuales durante el primer semestre de la implantacion 
del sistema. 
 
 
CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS 
 
Punto: Se tienen revisados y aprobados los documentos. 
 
Hallazgo: MAYOR / Falta tener la aprobacion de los documentos de apoyo. 
 
 
Punto: Se asegura el control de los documentos. 
 
Hallazgo: MAYOR / No se tuvo acceso a la lista maestra de documentos. 
 
 
Observaciones: NA 
 
 
ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 
 
 Sin Hallazgos. 
 
Observaciones: NA 
 
 
Otros requerimientosÚltimo resultado del ISC: 
 
Conclusión: 
El almacen se encuentra en excelentes condiciones. El muestreo de consistencia tuvo resultados de excelencia. El 
personal de ventanilla es muy competente, tiene experiencia y esta motivado a realizar sus funciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Toluca, México a 05 de Diciembre del 2008.
A quien corresponda:
Por este conducto le informamos que con base en la auditoria realizada a:
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V. Matriz
sobre los requisitos de documentación e implementación establecidos en el Proceso de Re-certi fi cación del Área de Refacciones 
de acuerdo con la Norma NSSW, el Comité establecido por Nissan Mexicana y e Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores 
de Monterrey Campus Toluca, han determinado lo siguiente:
Continuidad
Conclusión:
Los hal lazgos encontrados en la primera visita de auditoria fueron solucionados satisfactoriamente, por lo que procede el 
otorgamiento del Certificado de Calidad.
Sin más por el momento, nos reiteramos a sus órdenes.
Comi té.