RESUMEN EJECUTIVO

El reclutamiento es el proceso de bsqueda, dentro y fuera de la organizacin,

de personas para llenar vacantes. Cuando dicho proceso es eficaz no solo se
atrae individuos a la organizacin, sino que aumenta las posibilidades de
retenerlos una vez contratados. Como FUENTES DE RECLUTAMIENTO la
empresa cuenta con diferentes medios, a continuacin se relacionan algunos
de ellos.
MEDIANTE SOLICITUD (HOJA DE VIDA)
CONSULTA EN LOS ARCHIVOS INTERNOS
PRESENTACIN DE CANDIDATOS POR PARTE DE FUNCIONARIOS DE LA
EMPRESA
CONTACTOS CON SINDICATOS Y ASOCIACIONES GREMIALES
CONTACTOS CON UNIVERSIDADES
AVISOS EN DIARIOS Y REVISTAS
AGENCIAS DE RECLUTAMIENTO
Por otro lado, el concepto de Seleccin puede definirse como el proceso de
escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, buscando
mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal, se configura
en un proceso de comparacin y decisin entre dos variables, las exigencias
del cargo y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan,
comprenden tanto la recopilacin de informacin sobre los candidatos a un
puesto de trabajo como la determinacin de a quien deber contratarse. El
proceso de seleccin debe iniciar con el anlisis del puesto para determinar
que perfil deben cumplir los candidatos preseleccionados en el proceso de
reclutamiento, luego se contina con una serie de entrevistas las cuales
pueden ser:
Estructurada
Situacional
Comportamental
De grupo
Por computador
Muestra de Trabajo
Por ltimo las empresas efectan una serie de pruebas que ayudan a
completar el ciclo de la seleccin, estas se usan para medir:
Conocimiento
Desempeo
Inteligencia
Personalidad
INTRODUCCIN
El mercado laboral hoy da, requiere personas dinmicas, con liderazgo y
capacidad de aprendizaje, creativas y capaces de proponer, por solo mencionar
algunas de las caractersticas que exige el medio; como indica el Director de
Recursos Humanos de Wyeth, hace unos aos se pens que eran suficientes los
estudios de secundaria, pero luego la exigencia subi hasta formacin
universitaria y, hoy en da, las empresas buscan no slo un nivel de
conocimiento muy especializado sino destrezas para trabajar en ambientes
multiculturales y en constante transformacin.
La inversin de ms rpido retorno es la formacin y el desarrollo de las
personas. Desde que nacemos inicia la va del aprendizaje y ya nunca acaba.

Pero ser suficiente cumplir con el esquema de conocimientos y certificados

que acreditan los mismos para aplicar a un cargo en cualquier empresa? Pues
realmente no, la industria en general cambiante y competitiva exige que el
personal de las empresas sea profesional y con habilidades que al parecer solo
se pueden desarrollar en la prctica.
Hasta ah todo est bien, pero qu pasa con los estudiantes de ltimos
semestres de carreras profesionales y recin egresados de las facultades,
quienes se encuentran en lo que llamamos edad potencialmente productiva, y
que no cumplen por completo con estas caractersticas estrictamente
definidas?
En caso de que logren amoldarse al perfil inicialmente descrito, encontramos
que es ah donde tienen su primer gran problema, pues quiz nunca se han
enfrentado a un proceso de seleccin, cabe anotar que estos varan
dependiendo de la empresa y el cargo a que se aplique, pero total, por regla
general son cada vez mas especializados incluso hasta limitantes en algunos
casos pero siempre con un objetivo claro, seleccionar al mejor, entonces
comienzan a surgir preguntas como En qu consiste un proceso de seleccin?,
Qu cosas tienen en cuenta los entrevistadores a la hora de seleccionar el
candidato mas apropiado? Cmo identificar y corregir las falencias en el
proceso de seleccin?
Ahora bien, esas preguntas tienen respuestas que aclaran el panorama a los
primparos ante el mundo laboral y en general a todas las personas que
deseen conocer que tan grande es y como manejar el proceso al que se
enfrentan.
Lo invitamos a continuar con la lectura de este trabajo y esperamos sea de su
uso prctico.
JUSTIFICACION
Nos hemos ocupado de la situacin particular que enfrentan los estudiantes y
recin egresados de las diferentes facultades cuando desean comenzar a
recoger los frutos de sus esfuerzos al haber estudiado tantos aos y se
preparan para construir una nueva etapa de sus vidas, la vida profesional en el
ambiente laboral.
Visitamos en varias empresas de diferentes sectores de la economa, al
personal relacionado con la seleccin del recurso humano para tales
instituciones y nos encontramos ante una situacin preocupante cuando fueron
ellos precisamente quienes mencionaron que las empresas requieren personal
joven, capacitado y dinmico pero al parecer no es tan sencillo encontrarlo,
pues la persona joven se siente rpidamente intimidado frente a una entrevista
personal lo cual, para muchos, afecta la continuacin del proceso de seleccin.
Somos personas jvenes y nos sentimos identificados con el problema general
del que aquejan la mayora, estudiamos muchos aos para colgar el cartn,
pero ese no puede ser el final para todos, por esta razn nos interesamos en
conocer que cuestiones pueden llevarnos a cometer errores que finalmente nos
conduzcan aumentar la tasa de desempleo en Colombia.
Creemos que el conocer en trminos generales que es un proceso de seleccin,
en qu consiste y que resultados se espera que obtengamos, si bien no nos
garantiza que seamos los candidatos seleccionados, de alguna manera si
permite que podamos enfrentarnos con mayor propiedad al proceso como tal.
Para tal efecto hemos realizado consultas temticas de los conceptos de
reclutamiento, seleccin, test y mas trminos generales en estos eventos,

recolectamos consejos prcticos para adelantar en dicho proceso, realizamos

una encuesta a la poblacin estudiantil activa y no activa laboralmente
analizando los resultados y por ltimo efectuamos entrevistas a dos personas
relacionadas con el rea de Recursos Humanos de dos empresas prestigiosas
en Colombia del Sector Financiero y de Telecomunicaciones.
Finalmente es un trabajo interesante por su contenido, fundamentado y sobre
todo cumple con su objetivo, ubicar a las personas en las generalidades del
proceso de seleccin.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Dar a conocer las generalidades conceptuales del proceso de seleccin, con el
fin de que la persona que se enfrente a dicho proceso est en capacidad de
identificar las etapas del mismo y conozca algunas recomendaciones que
puede poner en prctica buscando ser el candidato seleccionado.
OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Reconocimiento de los conceptos de reclutamiento y seleccin
2. Obtener de expertos, recomendaciones prcticas que se deben usar
para mantenerse en el proceso de seleccin como un candidato elegible
MARCO TERICO
Las personas que cursan los ltimos semestres de sus carreras o recin
egresados de ellas, son en especial jvenes de quienes se puede destacar que
su experiencia laboral ha sido casi nula, es por esto que se les hace mas difcil
enfrentarse a un proceso de seleccin, ms an si se tiene en cuenta que son
profesionales y por lo general saldrn a buscar su nuevo empleo a las
empresas mas slidas del pas, estas a su vez son las que mejores y mas
exigentes procesos de seleccin tienen, sin mas palabras, se les har muy
difcil enfrentar el proceso con xito si no conocen las situaciones que debern
encarar y que hacen parte de la consecuencia lgica del evento.
Por lo anterior no hemos cifrado en dar a conocer las generalidades
conceptuales de dicho proceso encaminados a que sea este sector de la
poblacional quien se beneficie de ello.
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el proceso de bsqueda, dentro y fuera de la organizacin,
de personas para llenar vacantes. Cuando dicho proceso es eficaz no solo se
atrae individuos a la organizacin, sino que aumenta las posibilidades de
retenerlos una vez contratados. El reclutamiento es en esencia un sistema de
informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de
recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Las
grandes empresas suelen desarrollar mtodos sistemticos de reclutamiento,
en tanto que las pequeas dependen en general de que se corra la voz(1).
De modo que el proceso de reclutamiento es el conjunto de procedimientos
orientados a atraer al personal potencialmente calificado para ocupar el cargo
dentro de la empresa(2)
En otras palabras, es sumamente importante que el reclutamiento filtre
adecuadamente la informacin del personal de acuerdo con las
especificaciones del cargo con el fin de que el proceso de seleccin sea ms
fcil, reclutamiento deber garantizar que se atrae la cantidad suficiente de
personal para tener de donde elegir finalmente.
Condiciones del mercado laboral

Es particularmente importante que los gerentes consideren el entorno externo

cuando crean un programa de reclutamiento. Si la oferta de empleados
calificados excede la demanda local, el reclutamiento resultara relativamente
sencillo. Sin embargo cuando dicha oferta es limitada, deben intensificarse los
esfuerzos de reclutamiento.
La imposibilidad de encontrar formas eficaces de afrontar una oferta laboral
limitada puede condenar a una organizacin, a esto se le suma La escasez de
gerentes talentosos, que ejerce presin en todas las organizaciones.
Mediante el reclutamiento, una empresa encuentra individuos que representan
posibles empleados. El proceso de seleccin de personal comprende decidir
cual de los reclutados contratar y para que puesto.
Durante el proceso de reclutamiento es importante tener en cuenta las
necesidades de la organizacin y su potencial humano as como la
satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo del puesto. Esto nos
lleva a determinar el marco de referencia, que es cuando la
organizacin realiza laseleccin de personal, del cual se hablar mas
adelante.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
No se busca abarcar todo el mercado, solo deber remitirse a las fuentes ya
preseleccionadas por la empresa para tal fin, con esta fuentes se optimiza el
tiempo de seleccin siguiente, se eleva el rendimiento del proceso desde todos
los puntos de vista y por ende puede significar disminucin de los costos.
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AGENCIAS DE RECLUTAMIENTO
Recordemos que el reclutamiento es la eleccin de la persona adecuada para
el cargo pertinente y a un costo consecuente que permita la realizacin del
trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y
potenciales a fin de hacerlo ms satisfactorio as mismo y a la comunidad en
que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de la
organizacin.
Es por esto que el reclutamiento se convierte en un filtro importante previo al
proceso de seleccin, ya que por s solo no tiene ninguna autoridad sin la
debida toma de decisin por parte de la dependencia que tiene la vacante por
llenar.
EL CONCEPTO DE SELECCIN
Puede definirse como el proceso de escogencia del individuo adecuado para el
cargo adecuado, buscando mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento
del personal, se configura en un proceso de comparacin y decisin entre dos
variables, las exigencias del cargo y el perfil de las caractersticas de los
candidatos que se presentan, comprenden tanto la recopilacin de informacin
sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinacin de a quien
deber contratarse.

El concepto global de seleccin consta de una serie de pasos. En ocasiones, el

proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan
empleados de la organizacin para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de seleccin internas se pueden equiparar el capital humano con
potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.
Lo empleados con ms caractersticas compatibles con el puesto (y por lo
tanto, con ms alta puntuacin) se consideran los candidatos idneos. A pesar
de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran
factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han
tenido gran difusin.
El proceso de seleccin debe iniciar con el anlisis del puesto, los gerentes
pueden utilizar mtodos de seleccin como entrevistas, recomendaciones,
pruebas psicolgicas y similares para medir el conocimiento de cada solicitud y
correlacionarlos con las funciones del puesto y las necesidades de la
organizacin, adems de que ayuda al entrevistador a diferenciar entre
solicitantes que llenan los requisitos y los que no. Comnmente, los gerentes
conocen bien los requerimientos en lo referente a las habilidades, exigencias
fsicas y dems factores del puesto en sus departamentos respectivos. Los
entrevistadores, as como los otros miembros del departamento de recursos
humanos que participan en la seleccin, deben mantener un enlace estrecho
con los diversos departamentos, de modo que puedan conocer a fondo el
puesto y las funciones necesarias para desempearlo.
RECOLECCIN DE INFORMACIN SOBRE EL CARGO
La recoleccin de informaciones respecto al cargo que se pretende suplir puede
hacerse a travs de:
1. Anlisis del cargo, que es levantamiento de los aspectos intrnsecos
( requerimientos que el cargo exige de su ocupante, factores de
especializaciones), del cargo. Cualquiera que sea el mtodo de anlisis
aplicado, lo importante para la seleccin son las informaciones de los
requisitos y de las caractersticas que el ocupante del cargo, debe
poseer. Es as como el proceso de seleccin se concentrar en la
investigacin y evaluacin de esos requisitos y en las caractersticas de
los candidatos que se presentan.
2. Aplicacin de las tcnicas de incidentes crticos, que consiste en la
anotacin sistemtica y de criterios que los jefes directos deben hacer
respecto a todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del
cargo considerado, los que producirn un mayor o menor desempeo en
el trabajo.
3. Anlisis de solicitud del empleado, que consiste en la verificacin de
los datos contenidos en la solicitud del empleado, llenados por el jefe
directo, especificando los requisitos y las caractersticas que el candidato
al cargo debe poseer. Principalmente cuando la empresa no tiene un

sistema de anlisis de cargos, el formulario de solicitud del empleado

deber poseer campos donde el jefe directo pueda especificar esos
requisitos y esas caractersticas. Todo el esquema de seleccin se basar
en esos datos.
4. Anlisis del cargo en el mercado, Cundo se trata de algn cargo
nuevo, sobre el cual la empresa no tiene todava ninguna definicin a
priori, ni an el jefe directo, existe la alternativa de verificar en empresas
similares, cargos comparables en contenido, requisitos y caractersticas
de sus ocupantes.
5. Hiptesis de trabajo, En el caso de que las alternativas anteriores no
puedan ser utilizadas, slo queda la aplicacin de una hiptesis de
trabajo, o sea, una provisin aproximada del contenido del cargo y su
exigencia en relacin con el empleado ( requisitos y caractersticas
necesarias) como simulacin inicial.
En la mayora de las organizaciones, la seleccin es un proceso continuo. La
rotacin es inevitable y deja vacantes que se deben cubrir con solicitantes de
adentro o de afuera de la organizacin, o bien con personas cuyas aptitudes
fueron evaluadas antes. Es comn tener una lista de espera de solicitantes
para llenar vacantes temporales o permanentes. El nmero y secuencia de los
pasos del proceso de seleccin vara, no slo dentro de la organizacin sino de
acuerdo con el tipo y nivel de puestos por cubrir. Cada paso debe evaluarse en
trminos de su aportacin. No todos los solicitantes recorren todos los pasos.
Algunos son rechazados despus de la entrevista preliminar, otros despus de
las pruebas y as sucesivamente.
Como ya se mencion, algunos de los medios y mtodos que utilizan las
organizaciones para obtener informacin sobre los solicitantes son: solicitudes
de empleo, entrevistas, pruebas, exmenes mdicos e investigaciones de
antecedentes. Es muy importante que la informacin que se obtenga sea lo
bastante confiable y vlida
OBTENCIN DE INFORMACIN CONFIABLE Y VLIDA
El grado en que estas entrevistas, pruebas y dems procedimientos de
seleccin arrojen datos constantes durante un lapso determinado, se conoce
comoconfiabilidad, esta tambin al alcance en que dos o ms mtodos
brindan resultados similares o constantes. Adems de tener informacin
confiable respecto a la idoneidad de una persona para un puesto, la
informacin debe ser vlida. La validez se refiere a lo que mide una prueba u
otro mtodo de seleccin y, que tan bien loase. Los distintos enfoques que hay
para la validacin son: criterios de validez, validez de contenido y validez de
significado. El criterio de validez es el grado en que una herramienta de
seleccin pronostica o correlaciona significativamente los elementos del
comportamiento laboral. En muchas ocasiones debido a muestras limitadas de
personas, no es factible utilizar un enfoque de criterios relacionados y se opta
por el mtodo de contenido. Se supone que existe validez de
contenido cuando un instrumento de seleccin, como una prueba, realiza una
muestra adecuada del conocimiento y habilidades necesarias para desempear
un puesto especfico. La validez de constructo es el grado en que una
herramienta de seleccin mide un constructo o rasgo terico. Algunos ejemplos
de estructuras tpicas son: inteligencia, comprensin, mecnica y ansiedad.
FUENTES DE INFORMACIN SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO

Solicitudes: La mayora de las organizaciones exige que los solicitantes llenen

una solicitud porque son un medio rpido y sistemtico de obtener una
diversidad de informacin sobre los solicitantes.
La solicitud tiene varios propsitos. Da informacin que permite decidir si un
solicitante cumple con los requerimientos mnimos de experiencia, escolaridad,
etc. Asimismo, proporciona al entrevistador una base de informacin sobre los
antecedentes del solicitante, tambin recaban fuentes para verificar
referencias. Incluso si los solicitantes acuden con currculos elaborados, es
importante que llenen una solicitud en las primeras etapas del proceso.
Muchos gerentes an tienen dudas sobre las preguntas que se pueden plantear
en una solicitud. Si bien la mayora sabe que debe apartarse de aspectos como
edad, raza, estado civil, orientacin sexual, otros aspectos son menos claros.
Las siguientes son algunas sugerencias para preparar una solicitud.
Fecha de solicitud, escolaridad, experiencia, referencias, discapacidades, etc.
Espacio para informacin biogrfica: Al igual que las solicitudes, estos
formularios revelan informacin sobre los antecedentes de una persona que
quiz modelaron su comportamiento. Las preguntas muestras de un formulario
de este tipo podran incluir:
A que edad abandon el hogar paterno?
Qu tan grande era el pueblo o la ciudad donde vivi de nio?
Los deportes eran parte importante de su infancia?
Toca algn instrumento?
Es posible clasificar como pruebas estos formularios solicitudes y debido a que
las preguntas biogrficas rara vez tienen respuestas correctas o errneas, es
difcil hacer trampa.
Investigacin de antecedentes
Cuando el entrevistador queda convencido de que el solicitante puede estar
calificado se investiga la informacin sobre sus empleos anteriores y
cualesquiera oros datos.
Verificacin de referencias: S bien por lo general se utilizan para filtrar y
elegir a los empleados, no han sido muy funcionales para el propsito de su
desempeo. Por lo general las cartas de recomendacin estn notoriamente
influidas y eso limita su valor.
Grafologa: algunos patrones utilizan la grafologa, trmino que se refiere a
varios sistemas de anlisis de escritura, para tomar decisiones sobre
contrataciones. Los graflogos obtienen una muestra de la escritura y despus
examinan caractersticas como el tamao e inclinacin de las letras, la
cantidad de presin aplicada y la colocacin de la escritura en la pgina. Con
base en sus observaciones los graflogos infieren aspectos como la
personalidad, actitudes organizacionales, creatividad, integridad, madurez
emocional, autoimagen, etc.
Exmenes Mdicos: El examen mdico es uno de los ltimos pasos en el
procesote seleccin porque puede ser costoso. Por lo general, el examen
mdico permite asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir
los requerimientos del puesto. Tambin brinda un punto de partida para
comparar e interpretar los exmenes mdicos subsecuentes. Este ltimo
objetivo es de particular importancia en relacin con las lesiones laborales y las
leyes correspondientes.(3)
INSTRUMENTOS DE SELECCIN

Luego de tener las especificaciones del cargo y de haber obtenido informacin

confiable y vlida acerca de los aspirantes se procede a analizar las tcnicas de
seleccin para facilitar su escogencia y el orden en que sern aplicados. Entre
las ms utilizadas estn: 1) hoja de vida; 2) pruebas; 3) entrevistas y 4)
muestras de trabajo.
Hoja de Vida: Es el documento donde aparecen los antecedentes personales
y laborales de un individuo. Los datos biogrficos tienen una alta predictividad
potencial; as por ejemplo el tiempo de permanencia de una persona en los
diferentes cargos que ha ocupado es un indicador de su desempeo laboral. La
pertenencia de asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al
seleccionador sobre el inters que tiene el aspirante por la comunidad. Las
referencias sirven para ubicar el grupo social al que pertenece y los logros
escolares pueden ser predoctores de la capacidad de aprendizaje.
Tanto el diseo como la estructura de las hojas de vida varan de acuerdo con
los gustos e intereses de cada persona. An as, debe incluir la informacin
bsica que revele la experiencia y caractersticas del candidato.
Pruebas: La prueba o test de seleccin es un conjunto estandarizado de
tareas diseadas para medir las diferencias individuales en algn rasgo o
comportamiento. Las tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas,
verbales, de manipulacin o numricas.
La mayora de las pruebas se puede clasificar segn su finalidad en: pruebas
de conocimiento; pruebas de desempeo; pruebas de inteligencia; pruebas
psicolgicas, de las cuales se hablar mas ampliamente luego.
Entrevista: La entrevista puede ser una o varias, dependiendo de las polticas
de la empresa, de las necesidades y de las variables de cada proceso (interno y
externo). Por lo general se tienen al menos dos entrevistas. Las entrevistas
pueden ser:
Entrevista no dirigida: En esta el entrevistador es muy cuidadoso para
no influir en las observaciones del solicitante. ste tiene la mxima
libertad para definir la discusin. El entrevistador plantea preguntas
genricas y abiertas como hbleme ms de su experiencia permite que
el solicitante se exprese libremente y con un mnimo de interrupciones.
Por lo general, el entrevistador no directivo escucha con cuidado y no
discute, interrumpe o cambia el tema con brusquedad. Asimismo, utiliza
preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante se extienda,
responde con brevedad y permite pausas en la conversacin; la tcnica
de la pausa es la ms difcil de dominar para el entrevistador novato.
Entrevista estructurada: Hoy en da se da ms atencin a la
entrevista estructurada como resultado de los requerimientos de
igualdad de oportunidades en el empleo y de la preocupacin por
aumentar al mximo la validez de las decisiones de seleccin. Debido a
que la entrevista estructurada contiene una serie estndar de preguntas
(con base en el anlisis de puestos. Es ms probable que una entrevista
estructurada proporcione el tipo de informacin necesaria para tomar
decisiones consistentes.
Entrevista situacional: Una variacin de la entrevista estructurada es
la entrevista situacional. Con este mtodo se plantea al aspirante un
caso hipottico y se le pregunta como respondera. Luego se evala la
respuesta con relacin a parmetros establecidos con anticipacin. Es

interesante que las empresas utilicen la entrevista situacional para

seleccionar a nuevos graduados universitarios.
Entrevistas para describir comportamientos: Similar a la entrevista
de situacin (o situacional), la entrevista para describir comportamientos
se enfoca en sucesos reales del trabajo. Si bien una entrevista de
situacin abarca situaciones hipotticas, en esta se le pregunta al
solicitante qu hizo en realidad en cierta situacin.
Entrevista de grupo: Otro tipo de entrevista supone un panel de
entrevistadores que preguntan y observan a un solo candidato. En una
tpica entrevista de grupo, el candidato se rene con tres a cinco
entrevistadores que preguntas por turnos. Despus, los entrevistadores
renen sus observaciones para llegar a un consenso sobre la idoneidad
del candidato.
Entrevista por computadora: ante los avances de la tecnologa de la
informacin cada vez son ms las organizaciones que utilizan
computadoras y la Internet como auxiliares del proceso de entrevistas.
Por lo general el sistema plantea a los candidatos de 75 a 125 preguntas
de opcin mltiple especiales para el puesto y despus compara las
respuestas con el perfil ideal o con los perfiles desarrollados con base en
la respuesta de otros candidatos. La computadora puede generar un
informe impreso que contiene el resumen de las respuestas del
solicitante, una lista detallada de las repuestas contradictorias, un
informe de tiempo de respuesta, un resumen de respuestas
potencialmente conflictivas y una lista de preguntas de entrevista
estructuradas para que las haga el entrevistador.(4)
En todo caso la entrevista debe ser tcnicamente estructurada, lo que implica
tener en cuenta tres elementos: planeacin, ejecucin y evaluacin.
En la fase de planeacin se deben establecer los objetivos de la entrevista, o
sea los rangos a medir. Adems, el entrevistador debe tener claro en esta fase
de preparacin de la entrevista, asuntos como: funciones y requisitos del
cargo, ambiente de trabajo en la divisin a la que pertenece el cargo, escala
salarial, metas de la divisin, etc.
La ejecucin debe contemplar una actividad de iniciacin o de
descongelamiento, mediante preguntas abiertas y de fcil respuesta, para
preparar anmicamente al entrevistado. La gua de la entrevista se debe utilizar
de tal manera no se convierta en la aplicacin de un cuestionario oral. En la
fase de cierre el entrevistador debe ser informado sobre los siguientes pasos
del proceso de seleccin.
La evaluacin de la entrevista se realiza inmediatamente finalizada esta y
debe incluir la descripcin de los hechos captados durante la conversacin y
que estn relacionados con las caractersticas que se pretenden medir.
Muestra de trabajo: Esta tcnica implica la contratacin temporal del
candidato que haya demostrado la mayor posibilidad de xito a travs de otras
tcnicas, pero que necesita demostrar en la realidad sus condiciones para
desempear el cargo.(5)
Luego de aplicar las tcnicas de seleccin apropiadas se debe presentar un
Informe integrador del proceso, este hace referencia a que en este punto
se integran todos los elementos recogidos, se producen unas conclusiones
sobre ellos. Pueden incluir recomendaciones y observaciones que servirn de
insumo tanto para la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
Los tests y las pruebas profesionales son herramientas que en el mbito de los
recursos humanos se utilizan para conocer la personalidad de los candidatos,
evaluar sus aptitudes y observar su capacidad profesional.
Aunque las entrevistas son mucho ms decisivas a la hora de seleccionar
personal, los tests y las pruebas constituyen un elemento de informacin muy
til, por una parte, para descartar a los candidatos que no renen los requisitos
del puesto a cubrir y, por otra, para confirmar la informacin que se obtiene en
la entrevista personal.
Uno de los principales tipos de tests que se utilizan en seleccin son los tests
de personalidad. Analizan el carcter mediante preguntas relacionadas con
diferentes rasgos (extraversin /introversin; apertura mental; estabilidad
emocional/neuroticismo; tesn o responsabilidad; voluntad de liderazgo,
sociabilidad, etctera). En una prueba de personalidad se evala la
combinacin nica de caractersticas que definen a un individuo.
En funciones que comprenden un gran contacto con otras personas como las
ventas y diferentes tipos de trabajos del rea de servicios, el rasgo de la
personalidad llamado Extroversin es un buen indicador de desempeo laboral
a futuro, ya que las personas extrovertidas suelen ser comunicativos,
bondadosos y gustan de la compaa de los dems (gregarios), rasgos que
facilitan las interacciones suaves con consumidores y clientes.
Estos tests pueden ser psicomtricos, es decir, que proporcionen datos
numricos -por ejemplo, un 8 sobre 10 en agresividad o un 3 sobre 10 en
apertura mental-, o proyectivos -son los que aportan informacin que debe
interpretar un profesional. Dos de los tests de personalidad ms conocidos son
el 16PF y el Big Five, pero se impone la tendencia de las pruebas grafolgicas,
pues Los resultados de los anlisis grafolgicos son muy fiables, adems,
permiten conocer rasgos del candidato que seria impensable detectar a travs
de un test, mediante estos se mide la tendencia de una persona a comportarse
de manera deshonesta, pronostican la probabilidad de que las personas
rompan las reglas, abuse de permisos por enfermedad o llegue a consumir
drogas en el trabajo.
Sin embargo se debe aclarar que estos tests de personalidad en algunas
empresas son usados para los puestos base, mientras que en las posiciones
intermedias y directivas utilizan sobre todo las entrevistas por competencias,
que les permiten averiguar si la persona posee las cualidades y habilidades
concretas que estn buscando.
Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabe como
resultado de sus experiencias de aprendizaje como seminarios, cursos y
lecturas. Estas pruebas son tiles en los casos de aspirantes a los cuales
no se les exigen certificados de estudio y muestran fundamentalmente
la capacidad de aprendizaje de los individuos.
Pruebas de desempeo: miden la habilidad de los candidatos para
realizar ciertos ejercicios que se suponen son parte importante del
trabajo a que aspiran. Existen pruebas de desempeo para medir
habilidades intelectuales especificas( verbales, numricas, de memoria,
etc.), habilidades mecnicas sicomotrices, de creatividad y sensoriales.
Pruebas de inteligencia: miden la capacidad de pensar lgicamente;
a diferencia de la pruebas de desempeo que miden algunos rasgos

intelectuales especficos, las pruebas de inteligencia permiten medir la

capacidad intelectual en trminos amplios. Las pruebas de inteligencia
son objeto de mucha controversia cuando se les considera como
predoctores de desempeo.
Pruebas psicolgicas o de personalidad: miden algunos rasgos
caractersticos del comportamiento de un individuo, tales como:
temperamentos, motivaciones, preferencias vocacionales, hbitos y
actitudes. S las pruebas de inteligencia miden lo que una persona puede
lograr, las pruebas de personalidad predicen su comportamiento. Las
pruebas psicolgicas se encuentran entre las menos confiables y validas
por la escasa relacin existente entre la personalidad y el desempeo
laboral. Sin embargo pueden ser de utilidad para desechar aquellos
candidatos que muestran conductas que dificultan su integracin a la
cultura de la organizacin.(6)

TIPS DE PREPARACIN
Nuestro inters es que quienes tengan acceso a este trabajo, conozcan no solo
la teora de los conceptos que se manejan naturalmente en un rea de
Recursos Humanos cuando se lleva a cabo procesos de seleccin, sino que
tambin tenga presente algunos concejos prcticos a la hora de enfrentarse a
los mismos, tanto desde la presentacin de la hoja de vida como en la
entrevista de trabajo. Estamos seguros que ser buena ayuda.
Los gerentes de las reas de recursos humanos, y, especialmente, las personas
encargadas de la seleccin de personal opinan que, an se ven hojas de vida
con gran pobreza y errores de escritura. As que, antes gastar tiempo, dinero y
esfuerzo con una hoja de vida mal diligenciada y que probablemente lo
eliminar de la lista de opcionados, tome nota de los errores ms comunes
para asegurarse de evitarlos en sus documentos.
ANEXAR DIPLOMAS Y CERTIFICADOS ya que es sumamente
dispendioso, demanda mucho tiempo, adems, esta informacin se le
solicita al aspirante en el momento de ser llamado a entrevista, en caso
de que se considere necesario.
HOJA DE VIDA INTERMINABLE O DEMASIADO BREVE pues los
excesos son malos, normalmente se revisan las primeras hojas en las
cuales se espera encontrar la informacin ms relevante.No se puede
extraer informacin realmente importante y de inters para la empresa.
Por eso, se recomienda no extenderse mucho, ni resumir tanto su hoja
de vida. ste es un documento de mercadeo diseado para vender sus
habilidades y fortalezas, las cuales deben estar consignadas en un papel
que tiene la misma importancia de una tarjeta de presentacin o de un
portafolio de servicios.
INFORMACIN SOBRE SUELDOS ANTERIORES puede convertirse en
un datos susceptible de discriminacin o eliminacin del proceso tan solo
a la entrada!
COLOCAR HISTORIA PATRIA solo es importante relacionar los ltimos
tres cargos y consignar la experiencia que se encuentre en el mismo
nivel en lo posible.
LISTA INTERMINABLE DE CURSOS poner nicamente los ltimos 3 4
cursos de actualizacin que estn estrechamente relacionados con el

cargo y con sus labores desempeadas en las anteriores tareas y

trabajos.
FOTOS TAMAO EXPOSICIN estas deben ser tamao 3 x 4 y deben ir
anexadas preferiblemente en la parte superior derecha de la hoja de
vida, NUNCA pegada con ganchos de cosedora. Esto da un psimo
aspecto a la presentacin de la hoja de vida y da la impresin de no
haber tenido el tiempo necesario para pulir los detalles. Tambin es
bueno considerar que si se trata del modelo latino de hoja de vida, para
algunas personas encargadas de la seleccin del personal es importante
conocer travs de una foto a la persona que posiblemente van a
contratar, mientras que el estilo norteamericano no lo requiere.
Luz Mery Acevedo, Gerente de Seleccin de Colfondos S.A en Medelln y
Formadora de producto a nivel Nacional, indica que Los tests no son
exmenes para aprobar sino herramientas que los expertos en seleccin
utilizan para medir nuestra idoneidad en relacin a un determinado
puesto de trabajo. As que prepararlas sirve de bien poco. Ante una prueba o
test, lo mejor es:
Leer bien los enunciados.
Contestar con sinceridad.
Si uno se encalla en una pregunta, pasar a la siguiente.
Dejar los nervios en casa, los tests no son decisivos, lo que ms cuenta es la
entrevista.
En una seleccin no podemos decir cosas que van en contra nuestra no
tengo mucha experiencia s que me falta preparacin, Hay veces que
no me entiendo bien con la gente
Debemos resaltar solo lo bueno, lo que diremos de nosotros es lo que
nos hace mas prximos al perfil que buscan. Para eso hay que resaltar
y compensar.
Resaltar: acentuar lo bueno de nosotros y que se vea. Cuando nos
pregunten, debemos empezar hablando de nuestros puntos fuertes.
Somos nosotros quienes mejor los conocemos. Asegurmonos de que se
vean.
Compensar: Disimular los puntos dbiles. Darles la vuelta (Reformulacin
positiva) Se trata de presentar las cosas en positivo, o lo que es lo
mismo, responder a una pregunta como esta: Que tiene de bueno el
hecho de que me falte algo?
Despus de una entrevista, evala tu desempeo. Esto es: identifica los
aspectos que, en tu opinin, actuaron a tu favor y en contra de ti frente
al entrevistador.
Llegue temprano a la cita e trabajo
Cuide su presentacin personal
La experiencia es muy importante por lo tanto si est estudiando o
acaba de terminar su carrera, procura realizar prcticas profesionales
para que en su currculo pueda incluirlas como parte de tu experiencia
laboral. Algunas empresas consideran a las prcticas profesionales como
un criterio vlido para la seleccin.
En Internet puede encontrase fcilmente pginas que presentan ejemplos de
pruebas de habilidad abarcando el razonamiento matemtico, habilidades para
organizar la informacin y dems, consejos de los expertos, tips para buscar
empleo, lo invitamos a poner en prctica su facilidad para el auto estudio y

buscar, nosotros traemos a colacin un ejemplo e prueba para que usted

ensaye.
Conociendo ya las generalidades del proceso al cual se enfrentar estamos
seguros que ser ms fcil obtener el empleo que busca y ser exitoso en su
labor.
CONCLUSIONES
Un meta fundamental de la seleccin es ubicar a la persona adecuada
en el puesto adecuado.
Se toma la decisin de seleccin y ubicacin basndose en la
informacin sobre la motivacin del sujeto y en las capacidades y
habilidades posedas por el sujeto.
La informacin necesaria para el proceso se obtiene a travs de
entrevistas, hojas de vida, pruebas de lpiz y papel y ejemplos de casos
prcticos.
La bsqueda de personal necesario para una organizacin constituye
con frecuencia un desafo para los directores de los departamentos de
Recursos Humanos.
El proceso de seleccin ha pasado de una concepcin esttica, basada
exclusivamente en el anlisis de las solicitudes presentadas a una
concepcin dinmica en la cual la empresa busca el recuso humano.
El reclutamiento es importante ya que de el depende en gran medida, no
en toda claro est, el xito de las futuras contrataciones, pues es en este
proceso mediante el cual se atrae candidatos potencialmente
calificados.
La entrevista de seleccin es el factor que ms influye en la decisin
final respecto a la aceptacin o no de un candidato al empleo
El proceso de entrevista no es ms que la retroalimentacin y
comparacin.
Las pruebas de personalidad pretenden analizar los diversos rasgos
innatos y adquiridos del aspirante.
EJEMPLO DE PRUEBA O TEST
1. Qu hace para ser escuchado en una discusin?
a. Acostumbra a elevar el tono de voz.
b. Haga lo que haga, casi nunca le hacen caso.
c. Nada especial, normalmente la gente atiende a todo lo que dice.
2. Qu es el orden para usted?
a. Una obligacin que le imponen desde fuera.
b. Algo necesario en ciertas actividades y lugares, por ejemplo, el trabajo.
c. Un elemento imprescindible: necesita mantener el orden y obliga a los
dems que sean ordenados.
3. En su oficina hay que acabar un trabajo urgente, Qu hace?.
a. Horas extras hasta que se acaba.
b. Lo pregona con aire lastimero para que alguien le ayude.
c. Se lo comunica a los dems, para que se pongan manos a la obra.
4. Cmo organiza usted los planes?
a. Suele atraer a la gente a lo que usted decide.
b. Va a los sitios que estn de moda.
c. Se apunta a lo que hacen sus amigos.
5. Qu opinan los dems de usted?

a. Suele atraer a la gente a lo que usted decide.

b. Que tiene carcter.
c. Que posee algo especial, mezcla de carisma y personalidad.
6. Cundo est presente en una conversacin.
a. Necesita exponer sus ideas y transmitirlas a los otros.
b. Prefiere escuchar y habla cuando es oportuno o interesante.
c. No suele hablar porque teme hacer el ridculo.
7. Cmo reacciona cuando sus planteamientos no son aceptados por los
dems?
a. Busca nuevas formulas e insiste hasta conseguir lo que quiere.
b. Se aguanta y se calla.
c. Lo lleva adelante usted solo.
8. Cul era su papel en el colegio?
a. No tena un papel destacado.
b. El jefe de la pandilla
c. El de lugarteniente del jefe, es decir, el que ejecutaba lo que el jefe deca.
9. Acepta las ideas de los otros?
a. Siempre que coincidan con las suyas.
b. De entrada, no se niega, luego ya se vera.
c. Si, siempre intenta comprenderlas.
10. Quin manda en su casa?
a. Nadie en especial; todo se hace y decide conjuntamente.
b. Los dems; para evitar problemas, usted evita decisiones.
c. Usted, esta claro.
11. Imagnese que organiza unas vacaciones con un grupo de amigos y salen
realmente mal, Cmo se siente?
a. Culpable.
b. Preocupado y desilusionado, medita sobre los fallos.
c. Enfadado: Los otros no supieron seguir sus instrucciones.
12. Es usted capaz de cambiar de opinin?
a. Le cuesta: suele estar convencido de la realidad y certeza de sus opiniones.
b. Le suelen achacar ser muy voluble.
c. Lo hace cuando est equivocado o los razonamientos que le dan son lgicos.
13. Le gusta a usted mandar?
a. Si, de hecho lo hace y suele ser obedecido.
b. No, le agobia la responsabilidad y no sabe dar rdenes.
c. Solo en ciertas ocasiones y lugares.
14. Cmo reacciona si le piden que hable en pblico?
a. Le encanta hacerlo y exponer
b. sus opiniones e ideas.
c. No le agrada mucho.
d. Le sorprendera, nunca se lo han pedido.
15. Qu suponen sus convicciones ms ntimas y profundas?
a. La base sobre la que sustenta su conducta, opiniones e ideas.
b. Un estandarte identificado que intenta transmitir a los dems.
c. Un recurso para justificar su comportamiento.
BIBLIOGRAFA
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Recurso Humano. Edicin 12, Thomson learning. Bogot Colombia.
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Citas
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(2) Chiavenato, Idalberto.Administracin de Recursos Humanos. McGraw Hill,
Segunda edicin. Pg. 168.
(3) BOHLLANDER George, SNELL scott, SHERMAN Arthur. Administracin de
recurso humano. Edicin 12, editorial: Thomson learning. Bogot Colombia.
Ao: 2005 pag 172-187
(4) BOHLANDER, George, administracin de recursos humanos. Pg. 194-196
(5) IBIDEM PAG 127.
(6) CASTILLO, Jos. Administracin de personal. Ediciones ECOE, Santaf de
Bogot, Colombia. Ao 19993 pag.124-125.