ふわっとした考えから仮説に至るまでをステップに分解して、見通しを良くする試みです。また、仮説を作業仮説とクレームに分けて考えることで、仮説の現在地を分かりやすくしました。 『仮説行動

いく夫🐘 @ikuogakuruo これ慶応の研究室ガイダンスの資料らしいんだけど、人生に通ずるものがあるから読んで欲しい 裏垢にすら当てはまる『初対面の人に寝不足で会わない・ヤバいと思ったら距離を取る・笑われる可能性を恐れずフッ軽に・何より楽しく過ごす、楽しくなくなったら休む』 私もこれが生きるの基本だと思ってます pic.twitter.com/OP3c7O6hE7 2021-06-20 21:42:41

ナレッジワーカーとは、ドラッカーの提唱した概念で、知識によって企業や社会に貢献する労働者のことを指す。そのため、知識労働者と訳された。 「知識労働というけれど、知識って一体なに？」 「知識は今の時代、なんでもググれば出てくる」 「知識そのものには価値はないのではないか？」 これは「知識労働者」という訳によって誤解が生じてしまったのだと思う。あらためてVUCAと言われる今の時代にこそ、マニュアルワーカーでなくナレッジワーカーの存在が求められていると感じる。その違いは以下の通り。 本稿では、上記の違いについて深堀りしつつ、ドラッカーが語った正確な定義かどうかはさておき、私の考えるナレッジワーカー、ナレッジワークとは何かを示そうと思う。 ナレッジワークとは、創造的な仕事のことではないか ナレッジワークの反対はマニュアルワークだ。すなわち、大量生産のために機械にあわせて同じことを繰り返すことが求め

質とスピード（2020春版） 2020/02/13 @ デブサミ2020

3. ヒューマンエラーを防ぐ３つの力 力 意味 効果 重要度 間違い 検知力 間違いが潜在 していることを 発見する力。 事故件数を減 らす。 最重要 間違い源逆 探知力 間違いが、いつ、 どこから始まっ たか判定できる 力。 事故復旧コス トを抑える。 ２番目 作業成功力 個人が間違い をしない度合い。 「腕の良さ」 ランニングコ ストを抑える。 ３番目 3 4. 正直な告白が事故を防ぐ  空母カールビンソンはなぜ事故が少ない？ 甲板で、整備係が工具を紛失したら、  すぐに艦長まで報告を上げる。  安全最優先で、飛行停止。 「なくしたかも」程度でも報告せよ。  報告を奨励している。  自分のミスを即時に言ってもらえる組織は強い  ミスが明け透けに分かる組織も強い 4 5. ５Ｓ、４M、３Ｈ、 ３れ２び  ４Ｍに３Ｈが付いていないか観察する  ４Ｍ：Man, Machi

2. 自己紹介 • ところてん • @tokoroten • 株式会社NextInt 代表 • 怪文章職人 • 最近の活動 • データサイエンティスト養成読本ビジネス活用編 • Veinという自社サービスをリリース • 最近のお仕事 • 機械学習顧問（４社） • モバイルミドルウェア企業 • ECプラットフォーム企業 • データ分析企業 • FinTech企業 • 新規事業コンサルティング（1社） • ゲームディレクター(1社) ↓共著 ↓寄稿↓共著 3. この発表について • ところてんが最近考えていることを雑多に話します • 雑談を促進するためのVeinというサービスを開発しています • https://open.vein.space/ • グループ用のソーシャルブックマークサービス • SECIモデルにおける共同化支援を狙って作っている • 最近ユーザ数が2300人を超えた • Ve

2019年3月26日に社内で実施した文章力をアップするための勉強会の資料です。プロのライターのようなハイクオリティな文章ではなく、ビジネスパーソンが仕事をする上で最低限機能する上での「上手な文章」を、とても簡単な3つに絞って話をしています。実際の勉強会ではワークもしてもらいました。皆さんもこれを読んで、…

共創 どこのSIerに行っても、話題は共創（きょうそう）。取りつかれたようにみんな共創、共創。どうしてしまったんでしょうか。ベンチャーは共創なんて言葉語りませんよね。決まってSIerです。これからは共創の時代だと。お客様と共にデジタルトランスフォーメーションを考えて一緒に創り上げていく。通り一辺倒の要件定義から始まるウォータフォール型開発はもう限界だと。これだけデジタル技術が高度化すると、そもそも顧客側すら要件を思いついていない。でもIT投資予算はあるから各社提案してほしい、というのは古い。だから、ビジネスモデルの部分から含めてSIerの上流に位置するコンサルタント部門と一緒に、お客様の経営に近い層と時間を共有し、新しいデジタルならではのビジネスモデルを共に、創ろう。これが共創です。私でもこの営業はできそうな気がします。だってどのSIerのイベントに行っても必ず同じことを言うんですもの。

烏賊で麦酒 @doctordeath0323 漫画版のパトレイバーは、若者が大人の仕組みにぶつかって、納得いかないで、挫折しそうになり、でも、自分も大人だから日常を投げ出すわけにはいかないという主人公が、いつまでも子供でいたい大人と何も知らない子供を打ち倒す話なんだよな。だから漫画版のパトレイバーが好きなのかも。 須藤玲司 @LazyWorkz 『パトレイバー』の変なところは、モラトリアムから卒業したての組織人が、光画部的な価値観を引きずった大人子供と対決する話なんだけど、ゆうきまさみもヘッドギアの面々も、たぶん全員が会社組織になじめなかった自営業主だってこと。 想像で描く「組織人ごっこ」、それが不思議な魅力になってる。 twitter.com/doctordeath032… 須藤玲司 @LazyWorkz といっても「組織人ごっこ」漫画というのは珍しいわけではなく、いちばんの代表は『島耕

第二次世界大戦時のCIAの秘密資料。題してSimple Sabotage Field Manual。要は、敵国内のスパイが、組織の生産性を落とすためにどのような「サボり」ができるか、という「サボり方ガイド」である。2008年に公開された。（なお、正確に言うと、CIAの前身組織、Office of Strategic Servicesの作成文書である。） 以下、一部を抜粋した意訳です。本文は意訳の後に。 「注意深さ」を促す。スピーディーに物事を進めると先々問題が発生するので賢明な判断をすべき、と「道理をわきまえた人」の振りをする 可能な限り案件は委員会で検討。委員会はなるべく大きくすることとする。最低でも5人以上 何事も指揮命令系統を厳格に守る。意思決定を早めるための「抜け道」を決して許さない 会社内での組織的位置付けにこだわる。これからしようとすることが、本当にその組織の権限内なのか、より

I love reading postmortems. They're educational, but unlike most educational docs, they tell an entertaining story. I've spent a decent chunk of time reading postmortems at both Google and Microsoft. I haven't done any kind of formal analysis on the most common causes of bad failures (yet), but there are a handful of postmortem patterns that I keep seeing over and over again. Error Handling Proper

チャーリーです。 ビジネスモデル図解をかんたんに編集できる、ビジネスモデル図解ツールキットをつくったので、ご紹介します。 ビジネスモデル図解ツールキットビジネスモデル図解ツールキットについて(追記)2018年に「ビジネスモデル2.0図鑑」が発売されたこともあり、4年以上もの間、おかげさまでたくさんの方々にビジネスモデル図解ツールキットを活用いただいているようです。ありがとうございます。 ビジネスモデル2.0図鑑はこちらの記事で全文公開しています↓ 予想以上に活用いただいたこともあってか、Googleスライドの共有リクエストやお問い合わせがほぼ毎日のようにくるなどして、閲覧権限を付与したり、自動送信のメールがシステム上のエラーで届かないなどの対応をしています。 それだけ活用いただいていること自体がとてもありがたいことではあるのですが、管理コストが結構かかってしまっているのが実状です。そのため

動画そのものはネタ動画だ。が、人的リソースの運用ミスを、端的に表現している。 一人で素早くできる作業が、共同作業になった瞬間にグダグダになる。いくつかの条件がそろうと、マンパワーの追加は生産性に貢献しなくなる。 ・状況が刻々と変化し、リアルタイムのチューニングが必要になる ・作業者の間で、多くのインタラクションが発生する ・インタラクションそのものの時間コストが大きい ・インタラクションが不定期に発生する ・動作の始動や停止に時間がかかる高速道路の渋滞、役所のたらい回し、伝言ゲームなどが典型的な例だろう。 逆に、マンパワーの増員でスケールする分野はどうだろうか。作業者が完全に分業するケース、インタラクションが周期的に起こるケースが多い。 ・作業者の作業が独立している ・インタラクションの時間コストが小さい ・インタラクションが周期的パターンで発生するこちらは工場のコンベア作業、椀子そば、餅

昨年のワールドマーケティングサミットでの富士フイルムの古森会長による危機に対応するためのイノベーションの講演メモを発掘したので、こちらにも投稿しておきます。 3年前のワールドマーケティングサミットでも、日本企業がなぜイノベーションができないのかという議論で、ウォルコット氏が「何言ってるんだ日本には同じ業態のコダックが破綻した一方で、イノベーションに成功した富士フイルムのような成功事例があるじゃないか」と話題に出ていたのをよく覚えていますが。 今回はその当事者であった古森さんが生々しく裏話を語っていただき大変刺激になりました。 最近は残念な日本の大企業の不祥事が話題になることが多いですが、昭和の高度経済成長期の成功体験を背景にした大企業病と、本当の意味での日本企業の強みとか日本企業らしさというのは、ちゃんと分けて議論しないとダメだなと改めて感じさせられる逸話です。 ーーーーーーーーーーーー

僕の経験から言うと 後輩を奴隷にしてしまう先輩とは （１）後輩に、自分がやりたくないことをやらせる。 （２）後輩の、知識と経験の少なさを責める。 （３）後輩に、曖昧な指示をだすくせに、後から自分のやり方と違う点を責める。 という傾向があると思います。 こういう先輩は、後輩をつぶしてしまうし、成長もさせません。 後輩を伸ばす先輩とは、この真逆になります。 （１）後輩に、自分が楽しいと思えることをさせる。 （２）後輩に、仕事を通して、自分が知ってることや経験を伝える。 （３）後輩に、自由にさせるが、後輩の迷いに対し情報を伝える。万が一後輩が失敗しそうな場合は、それに備えて、失敗を乗り越える準備をしておく。 ただ、これが成り立つためには、 （１）後輩が、仕事を楽しいと思えるか？（興味や好奇心があるか？） （２）後輩が、知識や経験を求めるか？その時間を無駄だと思わないか？（興味や好奇心があるか？）

ここから、DevとOpsが協力すればより効率的になる＝DevOps、という言葉が生まれました。 当時は大企業においてはDevとOpsが分かれていることが当たり前だったのです。そして、大企業における当たり前が、当たり前ではないことに気付き始め、DevOpsを実現するためのツールができ始めたころでもあります。 ではなぜ、大企業ではDevとOpsが分かれているのが当たり前だったのでしょうか？ ハードウェアの時代その昔、産業の主役はハードウェアでした。 そのため、多くの企業はハードウェアを作ることに対して最適化が行われました。 ハードウェアには研究開発、製造、運用サポートといった大きな区分けが存在します。そして、それぞれの仕事において要求する人材レベルは異なります。 加えて、大量生産された製品の運用サポート（設置作業員、サポートセンタ）には、大量の人員が必要になってきます。 したがって、組織を研究