企業の人事担当者が直面する課題は、実に多様で複雑だ。何から着手すべきか、優先順位づけが極めて難しい。その背景には、人事課題は相互に複雑に絡み合い、構造化しにくいことがある。そこで、本コラムでは、「Works 人材マネジメント調査」で示された26の人事課題の項目間の関係を可視化してみよう。 図1は、回答企業176社の人事部門が認識している人事課題と特に重要な課題をまとめたものである。「次世代リーダーの育成」（94.3％）、「ダイバーシティ（女性等）の推進」（92.0％）、「新卒採用力の強化」（88.6％）、「メンタルヘルスへの対応」（86.9％）の順に高い。これらは、日々見聞きすることも多い、日本企業に共通する課題といえる。 重要度で見ると、「次世代リーダーの育成」（46.0％）、「ダイバーシティ（女性等）の推進」（43.2％）、「グローバル人材の育成」（30.1%）の順となる。これらは、事
最近は、大体月一ぐらいのペースでメンバーと1on1ミーティングをするようにしている。 一人あたり30分から60分ぐらいで、前回のミーティングからの振り返りとその他相談を話す感じ。相談は仕事のことが主だけれど、プライベートな内容もある。 1on1ミーティングにあたって今年から事前アンケートを用意するようにしたのだけれど、そこそこいい感じに回っているのでまとめてみる。 事前アンケートを用意するメリット 話すことが事前に想定できる アンケート自体がアジェンダになるので、ミーティングがコントロール可能になる。 どんな話をするか分かっていると安心感もあるし、話が横道に逸れることもない（雑談は雑談で良いものだけど）。 その場で回答が思いつかなくて適当な返しになることがなくなる（お互いに） 自分の体験談なんだけど、何か質問をされたときにその場では「うーん、今は特に思いつかないです」と答えたのに終わってか
1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ
2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな
…というのに行ってきたのでメモを晒します。社内共有用に書いたんだけど、秘匿情報もないのでほぼそのまま公開します。乱文かつ文中敬称略にて失礼。 ～マネジメントに悩める全てのエンジニアにささげる～ 伊藤直也の１人CTO Night ｜転職ならDODA（デューダ） 開発組織マネジメントのコツ対象 : 50 – 100人ぐらいのWeb / 受託会社CTO or VP of Engineering海外ではCTO : テックリードのイメージが強いマネジメントをするのはVPofEが多いCTOがマネジメントしたくなければVPofEを雇うのもありスコープチームマネジメントヒューマンマネジメント基本姿勢「イシューから始めよ」解の質 x イシュー度 -> バリューのある仕事イシュー度 : 問題設定の正しさ問題解決ではなく問題発見にフォーカスマネージャーの仕事は問題設定あとはメンバーが解いてくれるチーム構造開発組
中原淳（東京大学准教授）のブログです。経営学習論、人的資源開発論。「大人の学びを科学する」をテーマに、「企業・組織における人の学習・成長・コミュニケーション」を研究しています。 先だって、僕は、このブログで、「研修」やら「ワークショップ」やらに登壇したあとは、もれなく「廃人」になってしまう理由のひとつに「ステータスのマネジメント」がありますよ、というお話しをしました。 研修講師やファシリテータの「密められた仕事」とは何か？（前編）：ステータスのマネジメント http://www.nakahara-lab.net/blog/2016/03/post_2581.html 「ステータスのマネジメント」というのは、研修講師やファシリテータが、 「自分のポジション・身分（ステータス）を、集団の垂直的な権力関係のどこに位置づけるのか？ それをどのように上下移動させるのか？」 ということです。 研修講師
フェア・マネジメントにおいて重要な概念であるのが「信頼」や「信頼感」です。学術的にいうと、「信頼」とは「相手が自分を裏切らないことを信じて、自分の弱みをさらけだそうとすること」で、「信頼感」とは「相手が信頼するに足る対象であると感じること」です。順序的には、まず、相手に対して「信頼感」が生じて、それがゆえに相手を「信頼」するといえます。例えば、大切な自分のお金を誰かに貸す場合、まず相手に対する「自分を裏切らない（お金をきちんと返すだろう）」という信頼感があるから「信頼する（お金を貸す）」ということになります。 さて、個人同士の関係のみならず、組織と従業員といった関係においても、通説では、フェア・マネジメントによって、従業員が組織に対して「フェアである」という印象を持つならば、それが組織に対する信頼感の醸成につながり、そして組織に対する信頼につながるとされてきました。組織で働く従業員は、自分
【お礼】 科学研究費助成を用いた企業調査「人材マネジメントと戦略的人的資本に関する調査」は終了致しました。お忙しい中ご対応いただきありがとうございました。 全体傾向がまとまり次第，このHPにて公開していきますので今しばらくお待ちください。また，本プロジェクトの結果は，大学のワーキングペーパーにて速報を公表するほか，学会発表や論文等で公表していく予定です。 人材マネジメントと戦略的人的資本に関する調査プロジェクトチーム 東京都立大学大学院経営学研究科 准教授 西村 孝史 中央大学大学院戦略経営研究科 教授 島貫 智行 立正大学経営学部 教授 西岡 由美 流通経済大学経済学部 専任講師 佐藤 佑樹 2013年４月1日ー 首都大学東京大学院 社会科学研究科 に赴任しました。 （2018年4月より 経営学研究科に改組しました） 2020年4月1日より 大学名称が東京都立大学に変わりました。 202
年末からはてな村界隈を騒がせていた、株式会社参謀本部の件。 なかなか面白い内容だった。 正直、当事者どうしの問題に関してはあまり興味はなく「労働審判でも起こすしかないだろ」（正直、労基署はあまりオススメしない）ぐらいの事しか思わないのだが、今回の一件で思い知らされたのは、 小規模の組織にとって、「やる気はあるが責任はない」人は害悪 ということである。 「やる気はあるが責任はない人」とは 「やる気はあるが責任はない」というのはつまり、業務を遂行していくやる気があり、人や組織に対していろいろ意見をするが、その人自身は責任を取る立場にない人、ということになる。 今回の騒動で言えば、株式会社参謀本部の責任を取る人、といえばもちろん経営者＝株主である。 だが、当該の人（個人攻撃が目的ではないので、直接名前を記すことは控える）は株主ではなく業務委託らしき雇用状況*1なのに、会社の行く末を案じて様々な発
※この記事は2014年10月04日にマンガHONZ（運営：株式会社マンガ新聞）にて掲載した記事の転載になります。 レビュアー：佐渡島 庸平 本は、鏡だ。 読みながら自然と浮かび上がってくる感想は、自分の心の状況を教えてくれる。 『キャプテン』という作品に没頭しながら、僕は、僕自身について学んでいた。 ちばあきおの『キャプテン』は、スポーツマンガの名作中の名作だ。 最近のマンガと比べると、絵があっさりしているかもしれない。しかし、水墨画のように洗練されて極限までシンプルにした絵で、誰にでも描けるものではない。一コマを選び取ってみて見ると、シンプルな線ながら、その選手の骨格、動きの俊敏さ、力強さが、全部、絵から伝わってくる。そして、一人、一人の選手がしっかり描き分けられている。時代の流行を追いかけた絵ではなく、本当にうまい絵だから、このマンガは、さらに１００年後に人が読んでも、絵が古びていると
小平 和良 日経ビジネス上海支局長 大学卒業後、通信社などでの勤務を経て2000年に日経BP社入社。自動車業界や金融業界を担当した後、2006年に日本経済新聞社消費産業部に出向。2009年に日経BP社に復帰。 この著者の記事を見る
（2013年1月21日 Forbes.com）私が最近書いた「ボーイングの失敗:経営者が学ぶべき7つの教訓」（末尾の「参考文献」参照）という記事は、鋭く熱のこもった議論を引き起こした。コメントを引用した人たちの何人かは、一般的な教訓に加え、ボーイングがアウトソーシング（外部委託）と海外移転で、ある特定の過ちを犯したと指摘した。それらの過ちの内容をもう少し詳しく精査してみたいと思う。ボーイングは
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偶像破壊主義者や反逆者と見なされることの多いヘンリー・ミンツバーグは、確かに多くの伝統的な考え方に異を唱えてきた。 しかし、彼は自分が同意できない人物を攻撃するのではなく、痛烈な明快さでその人たちの誤りを証明しようとしているだけだ。 ミンツバーグの著作は、マネジメントの現実を理解するために捧げられたキャリアの産物だが、誘惑に打ち勝って、すべからくマネジメントはかくあるべきであると断言することは避けている。 人生と業績 ヘンリー・ミンツバーグはカナダに生まれ、実質的な仕事もカナダが拠点となっている。彼はマギル大学で学び、その後マサチューセッツ工科大学（ＭＩＴ）に進んだ後、カナダに戻り、1961年にカナダ国有鉄道に就職した。1963年には学究生活に入り、1968年にはマギル大学に教授として戻った。この職には現在までずっとついている。彼はマギル大学の組織戦略研究センターのセンター長でもあり、これ
近年、「コンピテンシー」という言葉に触れる機会が多くなりました。 コンピテンシーをその企業に適した形で活用することで、 採用・研修（人材開発）・人事制度にも影響を与え、 企業の生産性を高める人事を切り口とした重要なキーワードになっています。 最近では、採用においての"コンピテンシー面接"、研修・教育での"能力開発"、 人事制度での"人事評価基準"など 人事管理の各分野に活用できる新たなツールとして注目されています。 1．コンピテンシーとは コンピテンシーとは、高業績者に共通してみられる行動特性のことです。 「ある職務や役割において優秀な成果を発揮する行動特性」などと定義されています。 社内で高い業績を上げている社員の専門技術・ノウハウ・基礎能力等を細かに観察し、 何がその人を「仕事のできる社員」にしているのかを明らかにするものです。 そして、この"コンピテンシー"を行動基準や評価基準に活用
猫が20歳になった。 あの事件は選挙結果を変えたのか？【青学講義覚書】 『数学的に話す技術・書く技術』という本を書いた理由。 小池都知事と国防婦人会と、広告的なもの。 裏からあぶりだす戦後の中東。『イスラエル諜報機関暗殺作戦全史』 月別アーカイブ キャリアのことも (142) マーケティング (128) メディアとか (62) 世の中いろいろ (190) 広告など (49) 未分類 (18) 見聞きした (130) 読んでみた (119) 遊んでみた (14) 雑記 (25) 食べてみた (8) 2013年 CM facebook グリー テレビ テレビ局 ネット フジテレビ ベルリンフィル マーケティング メディア ヤルヴィ ヤンソンス ラトル リクナビ ワークショップ 内閣支持率 制作費 博報堂 営業 大学生 大相撲 宝塚 就活 就職 広告会社 感想 投票率 採用 新入社員 新聞 書店
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