誰かの何かの行いに対して、至らない点が気になってしまうことは誰でもある。 たとえば、ソフトウェアの不具合を報告してくれた時に、「正直もう少し事象を整理したり原因の切り分けをして伝えてほしいな」と感じてしまったとか。不具合を見つけいち早く報告してくれたこと自体は素晴らしくて感謝すべきなのに、至らなかった点の方が気になって指摘してしまったりする。 何かの提案の内容がそこまでよくなかった時なども同じ。"よくなかった" という結果に目が行ってしまって、たたき台を作って準備してくれたことや提案してくれたことに対するリアクションが希薄化してしまったりする。 相手の行いのよかったところとよくなかったところを無意識のうちに "平均" した印象で評価してしまいがちなのだと思う。よくなかったところは目立って印象に残りやすいので当然と言えば当然である。 先の例で言えば、まずは「報告してくれてありがとうございます
この記事で書きたいことは、大体以下のようなことです。 ・「タスクを実行する能力」は大事ですが、「タスクを適切に振る能力」もとても大事です ・「タスクを振るのが苦手」という人は、かなりのベテランでも珍しくありません ・管理職になった頃、私も「タスクを人に振る」ことが大の苦手で、しばしば自分で仕事を抱え込んだり、タスクを偏らせたりしてしまっていました ・「タスクの意味や優先順を明確に言語化出来ておらず、タスク振りに説得力がないこと」が最大の原因だったと思っています ・解決する為に、「タスクを徹底的に言語化すること」「誰にお願いするか、その理由も明確化すること」「それをチームで共有すること」などを習慣化しました ・その結果、以前よりはだいぶマシなマネジメントが出来るようになった気がします ・言語化大事ですよね。今後も精進します 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書い
1か月ほど前に以下の記事を書いた。ある人が、短期ではなく5年や10年のスパンで見たときに成長できるかどうかを分ける重要な要素として、「1つの経験から多くの学びを引き出せるかどうか」が重要だと説明した記事である。 「示唆抽出力」とも言える、経験から多くの学びを引き出す力を高めるにはトレーニングが欠かせないと書いたところ、「そのトレーニング方法が気になる」というコメントを頂戴したため、今回はその点を説明してみたい。 前提：「短期的成果を捨て、長期的成果を取る」という方針にコミットする本論に入る前に、トレーニングに取り組むうえでの前提を合わせておくことが重要だ。トレーニングに期待することとその結果がズレていると、トレーニングは継続し得ないからである。 前回の記事でも述べていることだが、はっきり言って「示唆抽出力」はすぐには高まらない。故に、短期的には成果に直結しない。時間が掛かるプロセスであり、
自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対
あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて
「その価格では厳しい、30％下げてほしい」 と、初手から無理な数字をふっかけてくる。それは難しいと答えると、 「なぜですか？どの程度なら下げられますか？」 と畳みかけてくる。答えに窮すると、 「できるのか、できないのか、答えてください。できないなら議論は終わりです」 と言い放つ。 価格交渉や要件定義の場で、高圧的な態度で話す人がいる。相手を説き伏せ、自分の思い通りの結論に持っていきたがる。一方的にまくし立てて、質問に質問を重ね、相手に話す機会を与えない。 典型的なパワープレイ、二分法、アンカリングの交渉術である。これらはビジネス上の技法であることを、そもそも知らなかった若いころは、さんざんやられたものだ。顧客だけでなく営業や上司からもやられたことがある。 そして、交渉の「術」だから対策がある。『戦略的交渉入門』には、こうした交渉「術」への対策がふんだんに盛り込まれている。 「なぜ30％下げ
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マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役
話が盛り上がらない人は「抽象化」が苦手 久保彩氏（以下、久保）：荒木さんはよく著者の方と対談されますけれども、本を1回ばーっと読んでおいた上で、「ここを聞きたいな」というポイントをあらかじめ定めている問いもあるし。もし相手の方の問いがおもしろかったら、設計した問いは捨てて、その方の話をぐっと深掘りするみたいな柔軟性を持っていますね。 荒木博行氏（以下、荒木）：僕は問いすら用意していないですね（笑）。 久保：そうなんだ。もうそれは習熟ですね（笑）。 荒木：その人の自己紹介とか、「この本についてちょっと軽く話してもらえますか？」という話をして、「なるほど。この点はめっちゃおもしろかったです」と、最初の5分くらいでラポール（信頼関係やリラックスできる関係）を築く。その上で、「でも、今おっしゃったところですごくおもしろい予想外のポイントがあったんですけど、そこからいきましょうか」という感じでやって
はじめに「マネージャーは尊敬される人柄じゃないと無理ですよね」 「マネージャーは対人感受性がないと」 「そもそも、人として向き不向きがあるよね」 経営者の方と議論していると、マネージャーを誰にしようかと悩む時、あるいは自社のマネージャーについてコメントをする時、こういうご意見はよく伺います。 これらの問いに対して私の答えは「No」です。 マネジメントはフローもやり方もはっきりと言語化できる"業務"であり、そこにはマニュアルが存在します。訓練すれば誰でも一定程度のレベルで実行可能なものだと考えます。 今回は私が代表を務める会社、EVeMが提唱するマネジメント”業務”の実行方法「THE MANAGEMENT PATTERN」と、それを実行可能にする訓練方法について書きたいと思います。 マネジメントは"業務"であるドラッカーの言葉に「仕事を生産的なものにし、人間を活かすことが、マネジメントの役割
はじめに こんばんは！ 皆さんは以下のようなすぐ消えてしまう要素をDevToolsで確認したいときはどうしますか？ 常に表示されるようにわざわざコードを修正してから、DevToolsで要素を確認したりしていませんか？DevToolsをうまく使うことで、わざわざコードの修正をせずとも簡単に要素の確認をできるのでそのちょっとしたTipsのご紹介です！ ① CSSイベントでの確認方法 まずはCSSイベントで要素の表示制御を行っているパターンでの確認方法です。以下のようにCSSイベントのhoverで表示制御をしている要素を例にDevToolsで確認する方法を見ていきましょう！ import "./style.css"; export const Index = () => { return ( <div> <button className="myButton">Button</button> <
「私が自分の頭をよくしようと思ったのは、和服の構造を理解するためじゃないんです。わかりますか？ 将棋のために頭をよくしたかったのに、いろいろなことに対してバランスよく能力を上げてしまって、一般人レベルの生活ができるようになってしまった（笑）。そこがちょっと悲しかったんです」 しかし、それは人間としての成長であり、一般的には幸せなことではないか。もちろん永瀬もそんなことはわかっている。 「人間としては一流になれるかもしれませんけど、将棋の超一流にはなれないのかもしれないと思うようになりましたね。人間らしさで勝負するのは、対人間なら通用するでしょう。でも藤井さんを人間と見てはいけないんですよ。やっぱり藤井さんみたいな超一流になるには、将棋だけに没頭していた頃に戻らなきゃいけない。なんというか、その頃って漆黒の世界にいたような感じなんです。でも自分はその後、人間らしくなったというか、彩のある世界
はじめに こんにちは。宿泊プロダクト開発部の宮崎です。 みなさん、生成 AI 使ってますか？ 近年、AI の進歩はめざましく、文章生成や画像生成はもちろん、動画生成も実用的なレベルで出来るようになっています。 ChatGPT が話題になったのが 2022 年の 11 月なので、たった 2 年足らずでここまで来ているという事実に少し恐ろしくもありますね。AGI(汎用人工知能)の実現もそう遠くないのかもしれません。 一休でも AI 技術は注目していて今年の 6 月に、まさに生成 AI を使ってホテル検索システムの改善を行いました。 この記事では、その時に学んだプロンプトエンジニアリングの重要性について書いていこうと思います。 生成 AI を使ったホテル検索システム 今回我々が実装したのはフリーワード・文章でもホテルを検索できるシステムです。 以下のようなユーザーの自由な入力に対して、適切なホテ
近年はマネージャー業務の負荷が増大したことによって、ミドルマネジメントの限界問題が叫ばれています。そんな課題を解決するために株式会社Momentorの坂井風太さんが「マネジメント民主化モデル」を提唱しているということを知りました。 私たちチームメンバーはマネージャーをどう支えていくと良いのか、「マネジメント民主化モデル」とはどのようなものなのか、お話をお聞きしました。 株式会社Momentor 代表取締役。組織効力感などの理論を元に、様々な企業の人材育成/組織基盤の構築を支援をしている。 早稲田大学法学部卒業後、DeNAに入社。6年目で子会社の代表取締役に就任。同時にDeNAの人材育成責任者として、暗黙知化・属人化されやすい人材育成・ピープルマネジメント領域の体系化を行い、独自の人材育成プログラムを開発。2022年に株式会社Momentorを設立。
人には、どの人にもある「思考のクセ」が存在しています。 そうしたクセは、普段あまり意識されることはありませんが、「知っている」人は、それを良くも悪くも「実態を隠す技術」や「他人を操作する技術」として使うことがあります。 例えば、「アンカー効果」として知られている思考のクセがあります。 これは「予測を立てる直前に見た数字をアンカー（よりどころ）にしやすい」という傾向です。 当然これは、金儲けにも利用できます。 数年前、アイオワ州スーシティーのスーパーマーケットがキャンベル・スープのセールを行い、定価から約一〇％引きで販売した。数日間は「お一人様12個まで」の張り紙が出され、残り数日間は「お一人何個でもどうぞ」の張り紙に変わった。 すると、制限されていた日の平均購入数は七缶で、制限なしの日の二倍に達したのである。 ファスト＆スロー （上） このように、心理に関する知識は、成果を大きく左右するこ
大企業の新規事業・サービス開発に特化したデザインコンサルティング＆スタジオ株式会社NEWhが主催するセミナーの模様をお届けします。今回のテーマは「意思決定」。多くの事業担当者やプロジェクトマネージャーが、正解や勝ちパターンがない新規事業で、意思決定の時には確実性やスピード感が求められるというジレンマに悩んでいます。担当者、意思決定者それぞれの視点から「意思決定」を突破し実現するために必要なことを、フレームワークを用いて解説します。本記事では、意思決定者側から見た「意思決定」の難しさについて、事業構想の弱点を特定する「言語化」のアプローチについて語られました。 事業開発の現場で起きる、意思決定の2つの課題 堀雅彦氏（以下、堀）：ここまでは担当者の話だったので、意思決定者に話を移します。意思決定者の情報量は当然担当者がぐっと考え、浴びてきた情報量とぜんぜん違います。なので意思決定突破のための必
会社員として働く中で、思うように仕事の成果が出せないことに落ち込み、ずっともやもやした気持ちを抱えてきたというnecomimiさんに、趣味との出合いによって仕事に対する考え方が変化した経験をつづっていただきました。 理想とのギャップに悩んでいたnecomimiさんを支えてくれたのは「文章を書いて発信する」こと。夢中になれる趣味をこれからも続けていくために、仕事ともあらためて向き合ったといいます。 ＊＊＊ 転職して頑張るつもりが、仕事の「もやもや」に負けそうに 私はこれまで3回転職し、今の職場が4社目だ。前職はいろいろあって逃げるようにして辞めたけれど「次は心を入れ替えて心機一転頑張ろう」と思っていた。 しかし気がつくと、結果を出し続けている同僚に対して焦りを感じたり、仕事でつまらないミスを連発したりしている。働くことと「自己実現」みたいな言葉の間で、ずっと憂鬱感というか、もやもやを抱えてい
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