シニフィアンスタイル（Signifiant Style）は、起業家、上場企業経営者、バンカーといったバックグラウンドを持つメンバーによって創業された、シニフィアン株式会社が運営するビジネスメディア。シニフィアンでは、IPO後もなお精力的に事業を成長させ、新たな産業の創出と発展に寄与しようとする意志を持った会社のことを、”Post-IPO Startup”（ポストIPO・スタートアップ）と定義。ポストIPO・スタートアップの活躍こそが、日本におけるスタートアップ・エコシステムのさらなる拡充と、日本経済の発展に不可欠であると考えていますポストIPO・スタートアップの事業活動や経営に関する知見の情報発信に取り組んでいきます。 なお、Signifiant Styleが発信する情報は、何らかの投資行動をとることを勧誘するものではなく、いかなる意味においても特定の有価証券、金融商品の売買の申し込みを推
DX Criteria( DX基準 )は、日本CTO協会が監修・編纂している企業のデジタル化とソフトウェア活用のためのガイドラインです。 本基準は、デジタル技術を企業が活用するために必要な要素を多角的かつ具体的に体系化したものです。ソフトウェアエンジニアリング組織の健全な成長・経営目標の可視化・パートナーとのコミュニケーションなどに使っていただくことを目的に作成されています。 また、本基準は絶対ではありません。極めて実践的で具体的な項目で構成されているため、定期的に最新動向に併せてCTO協会の個人会員様と議論をおこないながら、適宜アップデートをしていくものです。 https://dxcriteria.cto-a.org
ヤフーの社長だった井上雅博氏（55）は、６月21日の株主総会で後任の宮坂学氏（44）に社長職を譲り、1996年の会社創設以来、16年間の長きにわたって社長を務めてきたヤフーをついに去ることになった。長らく兼務していたソフトバンクの取締役も、同日辞職した。"ソフトバンク帝国"の"君主"たる孫正義社長（55）に絶対の忠誠心で尽くしてきた"功臣"井上氏は、なぜソフトバンクグループを去らなければならなかったのか。 井上博雅氏は92年にソフトバンクに入社し、孫氏の秘書室長として側近に仕えた。彼が入った後にソフトバンクは株式公開をし、インターネット事業に傾斜していくため、まさに会社が急成長を遂げていこうとする時期だった。典型的な「オタク」上がりの井上氏からすれば、パソコン革命・ネット革命を説く孫氏は、まさに神のような存在だった。自分にかしずく井上氏を孫氏はいたく可愛がり、96年に米国ヤフーと合弁でつく
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 午後2時46分、園内にいた7万人が異様な揺れを感じた 東日本大震災当日3月11日。東京ディズニーリゾート（以下TDR、運営会社はオリエンタルランド：千葉県浦安市）を訪れていた約7万人の人たちは、まさか今日この場所で大地震を体験するなどと想像していなかったはずだ。もちろん約1万人のTDRのスタッフ（同社ではキャストと呼ぶ）たちもそうだっただろう。キャストの約9割は、高校生や大学生を中心としたアルバイトだ。アルバイトが現場を支えているのが、TDRの実態だ。 午後2時46分に発生した震度5強の揺れは、噴水にたまった水をまき散らし、水上を巡るアトラクションの船さえも大きく揺らした。7万人の来園者（同社ではゲストと呼ぶ）たちは、前代未聞の体験に当然パニ
「バイオ企業の雄」「岡山の大地主」として全国に名を馳せた林原。架空の決算書で銀行を信用させ、約1300億円もの借入残高を抱えるまでに。バブル経済崩壊後の不良債権処理の教訓は生かされなかった。 「だまされた」「何でADR（裁判以外の紛争解決）を断念するのか」 2月2日、東京都内。バイオ企業の林原グループ（岡山市）が、事業再生ADRによる再建を目指して金融機関向けの債権者集会を午後2時から開催した。ADRは、債務の減免などを調整する私的整理の1つ。法的な手続きを踏まない分、再建を早く進められる。 参加者によると、午後3時頃に突然、林原側が会社更生法の申請に切り替えたことを伝えると会場は騒然となる。同社の債権を保有する28行のうち、知らされていたのは一部のみ。債権者集会の開催中、一方的に金融機関にファクスを流したのだ。同法を適用すると、債権放棄などによる損失が拡大する可能性もあり、債権額の小さい
2011年を飛躍の年にするための経営強化策は何か─。主要なITメーカーや本誌業績ランキング上位企業、大手ITコンサルティング会社の経営トップに年頭の決意を聞いた。「クラウド」「グローバル」「社会インフラ」「スマート」といったキーワードを軸に成長戦略を描いている企業が目立つ。 「安心して使えるクラウド基盤を提供」 富士通 山本正已 代表取締役社長 「モバイルクラウドに好機を見いだす」 NEC 遠藤信博 代表取締役 執行役員社長 「社会イノベーション事業に総力結集」 日立製作所 中西宏明 代表執行役 執行役社長 「企業のスマート化を支援」 日本IBM 橋本孝之 代表取締役社長 「パートナーと連携しクラウド強化」 マイクロソフト 樋口泰行 代表執行役 社長 「革新的な製品を迅速に投入」 日本オラクル 遠藤隆雄 代表執行役社長 CEO 「『Instant-on Enterprise』の実現を支援」
HMV渋谷閉店にまつわる僕の見解 連日、大きく報道されていたのでご案内だとは思いますが、先日、HMV渋谷店が閉店しました。 CDが売れない時代になった。 配信に小売店が押されはじめた。 アマゾンが販売をほぼ独占し始めた。 そして、ユーザーの音楽への接し方が変わってきた。 そんな事が、今回の閉店の理由として、説明するメディアが多かった。 いや、ほぼすべてが、それらを理由としていただろう。 ご存知、HMV渋谷は、90年代のある一時期には文化発信基地としての役割を担い、そこからは渋谷系と呼ばれる音楽を世に広めたりした功績を残した。ブームの中心にいつもいるお店だった事は、確かだ。 僕も、この店には通い詰めた。80年代中盤はタワーレコード渋谷店と、LOFTの一階にあったWAVE渋谷店が輸入盤という存在を一般的にした。そこは、外国の香りでいっぱいだった。 80年代後半は、六本木WAVEが知られざる世界
あなたが経営者に向いているかチェックいきなりですが質問です！ 今から、あなたが経営者に向いているかの問題を出します！ じっくり考えてみてください！ ■経営者に向いているかの問題 あるラーメン屋さンの話です。 このラーメン屋さんには、「おすすめ定食」と言う人気商品があります。 おすすめ定食の値段： 450円（税込） 味： 少し甘めの子供向け 多く来る客層： 子供ずれの家族 立地条件： 駅から少し離れた住宅街 と言うお店があります。 実は、この店長は上記の4つの項目から最初にある項目を決めまたことでお店が大成功しました。 さて、ある項目とはなんでしょうか？ 正解は、「値段」からです。 理由は、値段を決めてからその他を決めると、 その他の事が論理的に決定していけるからです。 この論理的思考が1番の経営者的なセンスだそうです。 逆に、「味」や「多く来る客層」を選ん
「経営戦略」という言葉はもはやビジネスパーソンにとって不可欠なキーワードと言えるのではないでしょうか？ しかし、ひとことで経営戦略と言っても、その正確な意味合いは抽象的でわかりにくいものです。ここで「経営戦略」の概念を体系的に整理しておきましょう。 経営戦略の意味合い 「経営戦略」を簡単に定義するとすれば、「自社の将来目指すべき姿、ビジョンを実現するための指針」と表現することができそうです。 ここで日本マクドナルド（以下、マクドナルド）のケースを考えてみましょう。同社の創業者である藤田田氏は揺るぎないビジョンとして、「日本人の体格向上のために食文化を変える」ことを目指して創業しています。また、同社の株式上場時には「売上1兆円」を目指すと公言しています。経営戦略とは、このビジョンを達成するための「指針」、「道のり」を示すことで、組織や社員の行動に一貫性とパワーが生まれることとなります。 そし
京都大学VBL（ベンチャー・ビジネス・ラボラトリー）の授業「新産業創成論」で「はてなの起業と成長を通じて学んだこと」という話をしてきました。週替わりでいろんな会社の社長が来て話す授業で、先週はDeNAの南場さんが話されたそうです。 今回工学部の学生さんが結構いらっしゃると聞いていて、僕自身理学部出身なので「京大の理系学部を出たベンチャー志望の青年に対してアドバイスを」というイメージで話しました。もっと言うと、「起業した25歳当時の自分に今会ったらどんなことをアドバイスするか」ということをイメージしました。 まず、前提として「ベンチャー」という言葉の定義から始めました（会場で聞いてみたら「お金が無い」という意見もあっておもしろかったです）。定義は人によって違うと思いますが、僕はベンチャーを「急成長を志向する中小企業」と考えています。あえてベンチャーと言うからには当然ある程度の成長スピードを目
正確には、起業とはいえないんだけどさ。読む人が読むとわかっちゃう確立高いけど、まあ、バレても俺が恥をかくだけなので。いざとなったら、知らんぷりすればいいかな。 僕の前職は、アメリカの某社の仕事だった。その会社自身がフリーダムすぎる社風で、上司に恵まれてすごい楽しかったし、自分も思った事を実行する事が実績になるという状態だった。でも、リーマンショックで一部人員削減、上司にはvery high qualityと評価されつつ、首切りにあった。 そんで、日本で就職活動をするものの、フリーダムな感じが抜けきれず、数ヶ月経っても決まらないままだったので、「一人で仕事する環境を作るしかないのかな」と思って、意に染まぬまま独立するという感じになった。それを知人に伝えたところ、ある人を紹介された。その人は一流企業の営業を長く勤めた人で、その会社が嫌になって先日辞めたという人。 で、その人と一緒に活動するもの
小野 私が社長に就任したのは2006年6月の株主総会でしたが、実は2002年頃からこの会社の社外取締役をやっていたんですよ。それに、私が日立製作所にいた頃からの長いつきあいもあって、この会社の社風はある程度、理解していたつもりでした。 ところが、実際に来てみると、大きな赤字を出した後とあって、少し自信喪失気味かな、と。リストラで人が減っていたことも影響しているのでしょうが、社員のモチベーションもいまいちでしたしね。ただ、この会社のよさはモノ作りに対する情熱や執着心。そのDNAは変わっていない、とも思いました。 ――会社の雰囲気を変えるために何をしたのでしょうか。 小野 1つは全社運動ですね。赤字の直後、改革の全社運動を展開していましたが、私が社長に就任する頃には一段落しており、次の全社運動を始める、という話になっていました。私自身、「社員のモチベーションがいまいちだな」と感じていところでし
2010年03月31日 19:57 カテゴリ事業家養成講座 どのような会社に入るべきか/どのような事業を興すべきか Posted by fukuidayo No Comments Tweet どのような会社に入ればいいのでしょう？ どのような事業を興したらいいのでしょう？ 多くの方からこのような質問を頂きます。ぶっちゃけ、自分の人生だから自分の好きなように選べばいいのですが、自己分析にはたっぷり取り組むにも関わらず、ビジネスモデルに関して十分な研究や理解をしないまま入る人がまだまだ多いなと感じます。 特に新卒で会社に入る人などは、「社風が好きだから」「商品やサービスが好きだから」といった理由で会社を選んだりします。別にそれでもいいのだけれど、そうやって仕事を選んだ結果、疲弊し心が病んでいく人を何人も見てきたようにも思います。 仕事には、「働けば働くほど、楽になる仕事」と「働けば働くほど辛く
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前回の記事から読む：「待望の『業界横断』顧客満足ランキングが登場！」 顧客満足ランキング上位50社のランキングを見る：「トップサービスは東京ディズニーリゾート」 このサイトで掲載された日本版顧客満足度指数（JCSI）の上位50社ランキングをご覧になって、皆さんはどのようなご感想をもたれただろうか。 1位の東京ディズニーリゾートは大方の予想通りとして、2位以降に入った企業やブランドをみて、意外な結果と思われた方もいらっしゃるかもしれない。たしかに、人によっては名前すら知らない、あるいは知ってはいるが利用したことがないブランドがランクインしていたり、逆に、よく知られたランキング常連組がランキング圏外だったりするからだ。 「顧客満足度」と「ブランド
先週、ボストンに住んでいる日本人研究者が月一で集う異分野交流会があって、そこで講演させていただいた。 100人以上が集まる大盛況でした。 来てくださった方は本当に有難うございます。 講演の内容は、大企業が、どのように新しい技術に対して、経営の舵取りをしていくべきか、というもの。 前半では、日本の大企業が各分野で最近競争力を失い、シェアを減らしている、 でも実はそれは日本に限らず、世界中の大企業が陥る病なのだ、と言う話。 そして後半で、イノベーションのジレンマなどの先行研究と、私の研究内容を話した。 実際、日本の製造業は苦しんでいる。 講演でも紹介したように、かつてはブラウン管テレビでは世界の半分のシェアを持っていた日本企業は、 薄型テレビになってから、サムスンやLGにシェアを奪われてるし、 半導体も1980年代にはDRAM世界シェア80％近くを占め、NECがNo.1だったが、ここも韓国にや
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
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