本記事は BASE アドベントカレンダー 2024 の 24 日目の記事です。 こんにちは、エンジニアリングマネージャーの松原(@simezi9)です。 新型コロナウイルスの流行に端を発する世の中の変動からもうじき5年が経過しようとしています。 当時の感染対策の流れで多くの企業がリモートワーク制度の導入を進めました。この記事を読んでいる方の中にもそのタイミングではじめてリモートワークに取り組んだ方も多いのではないでしょうか。 私もその当時に、BASE株式会社のリモートワークへの取り組みをエントリとして公開したことがありました。 参考：エンジニアのリモートワーク in BASE このエントリを書いてから4年。その間、マネージャーという立場からリモートワークの制度を運用してきた経験を踏まえて、私がいまリモートワークというシステムに対して思っていることを率直に書いてみたいと思います。 この文章が
これはpyspa アドベントカレンダー 2024の12日目の記事です。11日目は@aodagの走るということについてでした。 はじめに この15年くらいは、おおむね平均すると毎年2，3人程度の技術者をOn the Job Training（OJT）で教育する機会に恵まれており、その中で蓄積した知見や私の考えを散発的に説明していきます。 私自身は受託開発を主たるビジネスとするシステムインテグレータ（SIer）と呼ばれる企業で働いており、足掛け25年程度のキャリアがありますがソフトウェアについて専門的な教育を受けたことはありません。また、教育についても同様です。 このエントリに記載された内容について何らかのエネルギーを注いでくれる方がいるなら、XあたりのSNSでURL付きで指摘して頂ければ非常にありがたいです。 教育によって形成される技術者像 まずは、どのような技術者なら育てられるのでしょ
2024.12.11 エンジニア組織のリアルな失敗経験から学ぶ！ 生産性向上＆チーム強化Tips
ロビン・ダンバー ダンバー数（ダンバーすう、英: Dunbar's number）とは、人間が安定的な社会関係を維持できるとされる人数の認知的な上限である。ここでいう関係とは、ある個人が、各人のことを知っていて、さらに、各人がお互いにどのような関係にあるのかをも知っている、というものを指す[1][2]。 ダンバー数は、1990年代に、イギリスの人類学者であるロビン・ダンバーによって初めて提案された。彼は、霊長類の脳の大きさと平均的な群れの大きさとの間に相関関係を見出した[3]。ダンバーは、平均的な人間の脳の大きさを計算し、霊長類の結果から推定することによって、人間が円滑に安定して維持できる関係は150人程度であると提案した[4]。 ダンバーはこれについて、「もしあなたがバーで偶然出会って、その場で突然一緒に酒を飲むことになったとしても、気まずさを感じないような人たちのことだ」というように噛
これは Kyash Advent Calendar 2024 1日目の記事です。 2022年1月から VP of Engineering という役割でKyashの開発組織全体のマネジメントを始め*1、2024年1月から 執行役員 VP of Engineering になり1年くらい経ちました*2。 当初は「今までどおりいいプロダクトを作っていけるように行動していくだけだし大きくは変わらん」と思っていたのですが、想像以上に変化もあったので備忘として残しておきます。 ここに書ききれないこともたくさんあります。「1年近くやってこんな抽象的なことしか書けないのか」と感じられるかもしれませんが、まああまり背伸びせず反省も込めて今のスナップショットをそのまま書くことにします。 結果として事業はよくなっている Kyash のようなカード発行型の決済サービスというのは、決済単体の収益性で見ればいわゆる "
元糞コードマイスターとしては、生産性については思うところある。 技術的到達深度が深い人じゃないとそもそもかけないコードってのももちろん存在して、その前提で10倍とか100倍になりうる話をする。 そもそもマイナスになる人がいるって話。 隠しパラメータをモデル化 エンジニアA:「週に10の成果を出して3の負債を生む人」を考える。この人は開発を止めてリファクタリングをすれば10-3 = 7の技術的負債を返却できるとする。 ここで正確には成果10には* aの係数が掛かっている。これはプロジェクト開始時1.0で、技術的負債が貯まるほど0に近づいて行く 次に、エンジニアB:「週に15の成果を出して10の負債を生む人」を考える(これにも係数aがかかる)。この人は見た目上は上の人の1.5倍速く成果を出しているように観測できるが、負債もたまりやすい。リファクタしても綺麗になりにくい。 これは割とエンジニアに
エンジニア歴17年の俺が、事業系の開発タスクをバンバン投げてくる非エンジニアに、保守の必要性を死ぬほど分かりやすく説明する。 [Ateam Lifestyle x cyma Advent Calendar 2018]の5日目は、株式会社エイチームライフスタイルの@gonjyu121が担当します。 はじめに最近のWEBサービス運営チームというと、事業運営や企画営業のチームと、エンジニアチームが一緒になって働く事が多いですよね。 そんな時、多くのエンジニアが、 「品質保持やリファクタリング、改善系のissue（タスク）の優先度がなかなか上がらず、着手できない・・・・・・」 といった悩みを抱えがちです。これなんですが、非エンジニアの皆さんからすると、 「エンジニアがすごいのは分かるんだけど、何をやってるか、なんでこんな時間がかかるのか、正直分からないんだよなー」 と思っていたりします。こんな話、
ここ数年、組織の拡大に伴い、過去にはやらなかった取り組みを始める機会が増えた。特に大きな変化の一つが、デザイナーやエンジニア、ライターといったクリエイターたちの作業時間や作業項目を細かく記録する「工数管理ツール」を全社導入したことである。 工数管理のメインツールとしては、freeeさんが提供している「freee工数管理」を使用している。 UIに優れた便利なツールで、Googleカレンダーと連動させることでかなりの入力を自動化できるが、プロジェクト単位や人単位の集計など、標準機能では提供されていないレポートもあったので、このツールで出力されるデータを元にプロジェクト別/人別に表示できるツールも自作した。 なお、このツールを、freeeさん協力の下、外部にも販売することになった。ご興味がある方は、文末にも掲載しているLPからお問い合わせください。 導入の経緯 業界によっては、「なんでこんな当た
決めていいと知らないどこまで決めて良いのか分からないのであれば、決めようがない。権限の委譲ができてないことが多いので、デリゲーションポーカーなどを利用すると良い。 提案を覆され続ける次のようなことを繰り返すと、「お伺いを立てたほうが早い」となる。 チームで決めたものを持っていくと「それじゃダメだ」と言われる 懸念点や問題点の起案をすると「今それは考えなくて良い」と無視される 決めた対応方針を伝えると「こうやって進めて」と別の指示がされる ある程度進めた後で全部仕事が引き継がれて全部書き換えられる 当然ながら、これが続けば「どうせ調べたり考えても無駄だから、全部最初から聞いてしまったほうが早い」となる。 決めさせる難しさ多くの場合上司の方が経験も知識も多く視野も広いため、90点がとれる案が脳内にできあがっている。一方で、部下が出してくる案は70点程度の場合が多い。そして上司は90点がとれる案
次の記事が最近公開されたので、読んでみました。 結論としては、例えば同著者の「良いコード／悪いコードで学ぶ設計入門」という書籍と比較すると、だいぶ受け入れやすい主張になっていると感じました。（以前の書籍についてのコメント記事へのリンク） ところで、私は「良いコード」についての議論や指摘や検討を積極的にやったほうがよいと思っていますが、主に「消耗しない」という観点でこの記事についていくつかの構造理解やテクニックの部分で補足できそうだったので、以下補足していきます。 ざっくりとした主張でいうと、 トレードオフに見える部分は学習・教育で解決できるケースも多くある 品質特性への還元が難しいがコードの良し悪しを定める概念がある Webアプリにおいても再利用性は必要だし、モバイルアプリでも再利用性を求めて失敗することがある 再利用性というよりは、現実に即した概念の線をどこで引くかのバランスを大事にする
マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役
はじめに 本稿は、日経クロステックにて筆者が昨年連載していた3回分の記事一部変更して1つにまとめたものです。 https://xtech.nikkei.com/atcl/nxt/column/18/01394/ 有料記事として配信されておりますが、無料でも閲覧できるようにということで日経クロステック様に許可を得てQiitaにも掲載しています。 第1回：技術的負債はなぜ生じるか。 第2回：ソフトウエア開発を「制御」する意外な処方箋 第3回：技術的負債への取り組みはなぜ「２つのDX」につながるのか。 第1回：技術的負債はなぜ生じるか。 年間12兆円ものマイナスの影響をもたらす技術的負債（あるいはレガシーシステム）はどのように生まれるのでしょうか。それを防ぐ方法はあるのでしょうか。第1回は、技術的負債をとりまく歴史をたどりながら、ソフトウェアエンジニアではない人にも理解できるようにその正体に迫り
10年近く5～6人のチームで回してきて、いくつか自分で学んできたことの中で、 今でも心がけているものを紹介する。 異動により今の環境が大きく変わるため、自分自身の整理の意味も込めてまとめてみた。 優秀な部下は大勢の前ではなく、一対一のときに褒める。優秀な部下は嫌でも目立つ上に、誰の目から見ても明白な成果を継続して上げていることが多い。 そんな部下を例え大きな成果を上げたからといって、 その部下と同列の者の前で大きく褒めると、他の部下の向上心が下がりやすい。 これは対象の部下本人のためというより周りのためだ。 普段優秀でない部下の大きな手柄は、大勢の前で褒める。本人の自信にも繋がる上に、周りから能力を認められているという肯定感が強くなる。 いい意味での周りからのプレッシャーとなり、仕事に対する姿勢も変わってくる。 結果が出ない者は姿勢や努力を褒める。結果として大きな成果に繋がらなくとも、そこ
生産性向上 公開日 2022/06/09最終更新日 2022/06/09 知らず識らず陥っている「パーキンソンの法則」とは？現状のチェックと対策の実施で生産性を高めよう Share IT人材不足が課題となっている昨今、多くの企業が人員不足を感じています。しかし、その人員不足は嘘かもしれません。これは、人は時間とお金があればあるだけ消費してしまうという「パーキンソンの法則」に陥っている可能性があるためです。この状態になっている場合、対策を行うことで生産性を向上し、人材不足を解消できる可能性があります。 ここでは、パーキンソンの法則とは何か、どういう状態がパーキンソンの法則に陥っていると言えるのか、また、この法則に陥っている場合どのような対策方法があるかを解説します。 パーキンソンの法則とは パーキンソンの法則とは、イギリスの歴史学者・政治学者のシリル・ノースコート・パーキンソンの1957年の
組織内のメンバーを「リソース」として見始めると、それを100%使い切ることにばかり注力してしまいます。リソースの稼働率を下げることは、すなわち、生産性を下げること。マネージャーは、まるで強迫観念に取り憑かれたように、そのような考えに囚われます。 自社でのソフトウェアプロダクト開発において、その対象は特に、開発者に強く向けられます。その理由は明らかでしょう。バックログに積み上がり続けるアイデアをソフトウェアに変えられるのは、開発者だけです。より多く、できる限り早く、アイデアを市場投入したい。彼らに空き時間という無駄を作らせてしまうわけにはいかない。 しかし、そのような努力が、必ずしも良い結果につながるとは限りません。むしろ、開発者の稼働率を高めすぎたことが、リードタイムに悪影響を与えているかもしれないのです。そして言うまでもなく、アイデアの市場投入が延びれば延びるほど、ユーザーにとってもビジ
最近、システム開発はこうあるべきだよなって考えていたのと、他所のエンジニアリング文化についての記事を見たことから、自分にとっての今の理想と現実の間について整理して吐き出しておきたくなりました。 所詮理想ではあるものの、自身の環境におけるベストに近づけようとする思考や、ベストに程遠い状況を認識する、ということには意味があるのではないかと思う次第です。 はじめに 自分は100％WEB系出身ですが、全く異なる文化である SIer 方面のお話を読むのはわりと好きで、これらは興味深く読ませてもらいました。 誰も教えてくれないSIの本質、SIerの世界観 日本のSIerの技術力の低さの要因から考えるアメリカソフトウェアの強さ – きしだのHatena プログラミングが設計作業であるという話 – きしだのHatena ソフトウェアの「詳細設計書」とはなんなのか – きしだのHatena だいたい SIe
チームのパフォーマンスを高めるために、日々試行錯誤している方も多いと思います。私自身も、プロセス改善にこだわり続け、うまくいった部分もあれば、失敗を経験した部分もあります。今回は私のチームリーダーとしての失敗談と学びを共有したいと思います。 チームリーダーとしての責任Tebiki株式会社 エンジニアの二瓶と申します。私は Tebiki株式会社の Web アプリケーションエンジニアとして入社し、現在は tebiki現場分析 の開発を担当しています。また、チーム内では「チームリーダー」という役割 を担っています。弊社のチームリーダーのミッションはざっくりいうと「生産性とプロダクトの品質を最高の状態に保ち、プロダクトの価値を最大化できるような『チームの状態』をつくること」です。ここでいうチームとはプロダクトマネージャー、デザイナー、エンジニアを含む開発チームことです。これまで一人の開発者として手
大規模プロダクトの開発においては、大勢の開発者・デザイナーが携わる。しかし開発者の人月が増えればコミュニケーションコストも倍増していく。そのため、いたずらにプロジェクトメンバーを増員しても、コミュニケーションがボトルネックとなり思うように開発が進まない……といったジレンマがある。そこで、リクルート プロダクトディベロップメント室 ＨＲ領域プロダクトディベロップメントユニットでは大規模新プロダクト開発の際、スピードを第一優先順位に置き、新しいアーキテクチャとプロジェクトマネジメントを発明した。その事例をリクルート フロントエンドアーキテクト シニアプロフェッショナル 吉井健文氏と、ビジネスアナリシス シニアプロフェッショナル 竹下由美氏が解説した。 「異次元の短期化」に挑むため、人月の原則をハック Indeedは、複数の求人サイトと複数のATSをつなぎ、求職者と求人のより効率的なマッチングを
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