目次 開発生産性を掘り下げるサービスたち 生産性 = 産出量 / 投入量 生産性を向上させる3側面による整理 ①メソッド（生産方式や業務処理方法） ②パフォーマンス（能率や業務実施効率） ③ユーティライゼーション（計画や活用のうまさ加減） (余談) SPACE フレームワークについて 生産性関連データの可視化で何を見いだせるのか アウトカムの厳密な可視化は難しい 機能としてはアウトプットの可視化に比重が寄る 生産性の可視化を必要としないこともある 可視化された情報から何ができるのか アクティビティ傾向の変化や異常の発見 意思決定における再現性の担保 説明責任における透明性の担保 総じて、すべきでは無いこと 速度と量の回し車にしない 意味を見いだせない指標を運用しない どうぞご健康で！ 開発生産性を掘り下げるサービスたち 開発に関わるインテリジェンスを提供する SaaS には国内では私が勤め
前回のブログ冒頭で記載した通り、弊社では今年からサイバーセキュリティチームを立ち上げました。今回はチーム立ち上げにあたって考えたことを共有します。 目指す姿〈Vision〉 目についた課題に対処するだけでは中長期的な成長は望めません。チームとして目指すべき到達点、Visionが抽象的なレベルでもあると、活動の軸になりますし、チームとして自分たちが前進していることを実感できると思います。 では、どういったVisionがよいか。当チームでは、『The Sliding Scale of Cyber Security』[1]を採用しました。このモデルではサイバーセキュリティの防御態勢を大きく5段階で表現しており、チームとして目指すべき姿を認識するうえで良いモデルだなと感じています。当社では少しだけ表現を変え[2]、下の絵のようにしました。 このうち、Offenceは事業会社としてはNGですので、そ
開発の生産性を高める新たな視点〜開発生産性フレームワークSPACE〜 での登壇資料です
組織に“できたてホヤホヤの暗黙知”をシェアする仕組みをどうつくるか？子どもの「逆上がり」習得過程を見て気づいたこと 今日は「子どもの日」ということで、個人的な話になりますが、先日、5歳の娘が「逆上がり」を習得しました。 一人の親として感動を覚える瞬間だったことはもちろん、習得のプロセスがまさにヴィゴツキーの言う「ZPD（Zone of Proximal Development、最近接発達領域）」そのもので、親としても、研究者としても非常に感激してしまいました。 そこで本記事では、「娘の『逆上がり』習得」というきわめて身近なエピソードを通じて私が感じた、ナレッジマネジメントにおける「できたてホヤホヤの暗黙知」の重要性と、「ZPD」を学びにつなげるためのポイントについて、書いてみたいと思います。 ある日の公園での「驚き」の出来事ある日、保育園の帰り道に寄った公園にて。5歳になったばかりの娘が、
前回、ブロックチェーン特区プロジェクト「Satoshi Island」について取り上げたが、今回は、JPYC株式会社の岡部CEOが構想している日本のブロックチェーン特区の構想「DAOヶ島」についてまとめる。 まだ始まったばかりでまとまった情報がないので、下記対談からわかったことをまとめていく。 島全体をDAO化する計画"DAOヶ島"とは？ 前回のバヌアツのブロックチェーン特区「Satoshi Island」の記事はこちら 島まるごとブロックチェーン特区！？クリプトの楽園「Satoshi Island」とは DAOヶ島とは？ もともと、村社会のような小さなコミュニティでは、自給自足で各々の得意分野を活かして協力して成り立っている。これはDAOの仕組みに近い。 ならば地方自治体もDAO化できるのではないか？という構想が「DAOヶ島」。分散型組織に理解がある人間が集まれば、DAOとして運営される
1on1 で伝えたので外にも書いておく。 プロダクトやチーム、メンバーのフェーズ まず現状分析。 自プロダクトは PPM で言う花形、金のなる木、問題児、負け犬のいずれに当たるのか 勢い MAX でめっちゃ盛り上げるのか、地味に役割を達成するのか。自チーム全集中なのか他チームのフォローに回るのかみたいな方針が変わる 自チームは エラスティックリーダーシップ で言うサバイバルモード、学習モード、自己組織化モードのいずれに当たるのか チームを改善しなければいけないのか、プロダクトだけを見ていて良いのか。チームで改善できるのか、リーダーや外部の強い意志が必要なのか 各メンバーは、期待される役割において SL理論 で言うとどのフェーズなのか 指示的行動が必要だとマイクロマネジメントすることになり、マネージャ/メンター的な人/行動を増やす必要がある 役割を網羅しているか こういう軸で考えていることが
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 結論 コードメトリクスの一つ、保守容易性指数と、バグ発生率とに、相関の兆候を見つけた まだ下調べの段階だけど、大規模調査および統計的検定の結果、 保守容易性指数とバグ発生率との相関が認められたら、 保守容易性指数をKPIにすることで、数値的品質評価・管理ができるかもしれない バグをまき散らすけど手が早いエンジニアの影に隠れて、 丁寧にモノづくりをしているけどいまいち評価されていないエンジニアに、 日の目をあてられるかもしれない。 バグ対処コストと保守容易性とを掛け合わせることで、 技術的負債を金銭的評価ができる可能性がある 金銭的に評価
こんにちは。LIFULLのプロダクトエンジニアリング部の野澤です。エンジニアリングマネージャーをやっています。 LIFULLでは組織構造として部の下に「ユニット」があり、その下に「グループ」がぶら下がっています。 今期からは私はユニット長を拝命し、間接マネジメントを行うようになりました。 マネジメント業務の中でも1on1は部下のモチベーション維持やキャリア形成、戦略理解を促進させるために重要な手法です。 グループ長時代も1on1はやっておりましたが、間接マネジメントをやるにあたり、メンバーからは相談がしにくくなってしまったようで、「特に話したいことはありません」となってしまうことが増えていきました。 そこで改めて1on1を有意義にするためにはどうしたらいいか考えてみました。この記事ではそのための取り組みを紹介できればと思います。 LIFULLでの1on1 1on1は今やいろんな業界や会社で
翻訳を担当した書籍『ユニコーン企業のひみつ―Spotifyで学んだソフトウェアづくりと働き方』（オライリー・ジャパン）が4月26日に発売になります。本書は2019年3月にPragmatic Bookshelfより出版されたJonathan Rasmusson著『Competing with Unicorns: How the World’s Best Companies Ship Software and Work Differently』の全訳です。 本書は、『アジャイルサムライ』（オーム社、2010年）の著者として日本でもよく知られている、Jonathan Rasmussonの3冊目の著作であり、ある時期のSpotifyに身を置いていた著者が、そこでの経験などを元にユニコーン企業のソフトウェアづくりと働き方について解説した書籍となります。 www.oreilly.co.jp 大規模な成
4/26 に発売されます！ 「ユニコーン企業のひみつ」をいただいて読みました。読みやすくて面白かったー。4/26 に発売されます！チームをリードしている人や組織づくりをしている人にはもちろんおすすめだし、メンバーの一員としてチームの中で仕事をしている人も「なるほどそんな風に仕事をしてるのかー！」って感じることができて面白いと思うー。あと、アジャイルな開発とかスクラムをやってる人ももう一度自分の大切にしているものを見直すことができるんじゃないかなぁ。ぜひどうぞ。 www.oreilly.co.jp ユニコーン企業はスクラムをやっていない この本の「ユニコーン企業」とか「テック企業」って「大きくなってもスタートアップみたいな働き方をしている企業」のことで、Google・Amazon・Facebook・Spotify のような企業を指してる。そういった企業が何を大切にしているか、どんな風に開発を
そういえばそろそろ新入社員の季節ですね。 なんか「新卒で入るけど、何に気をつけたほうがいいか」とか「成果を出すためにはどうしたらいいか」などの質問が多く来るようになってきました。 で、そういうノウハウ系とかよりも、個人的には「新卒で入ると最初なんかつらいけど、そのつらさをくぐり抜けるにはこういう考え方をするといいよ」というのをお伝えしたほうが、みんなのメンタルもヘルシーになるんじゃないかなと思うので、書きます。 個人に目を向けないほうがいいまず、新卒で入る人の多くが「自分のスキルが足りない」とか「自分が成長せねば」とか「無能だと思われたらどうしよう」など、かなり「自分」のことについて気にしています。 ただ、自分のことばかりを気にしていると、だいたいのケースでつらくなります。というのも、新卒って当然ながらスキルも経験もないので、先輩たちよりも成果をあげることはかなり難しいからです。 なので、
コロナが始まって半年ほどした頃から「チームの一体感が失われている気がする」という声を良く聞くようになりました。シリーズA前後の10〜30人程度のスタートアップで、特にそうした声が多いようです。明確に言語化できる課題ではないものの、肌で感じていると言います。特に解決策も思いつかない、と。 スタートアップはデジタルネイティブに事業を作る企てとも言えるので、社員のITリテラシーは高いかと思います。日常の連絡業務や会議、タスク管理、開発、その他の仕事関連ツールはすべてクラウドになっていることでしょう。だから業務としては問題なく、むしろ効率よく回っているかと思います。 それでも、何かに向かって熱量を高めながらやっていこうという一体感に欠ける、ということは普通に起こり得ると思います。ヒトは何万年もの間、狩猟や農耕、あるいは戦闘など、協力して共通目的を達成するということをやってきているからでしょうか。私
NTTアドバンステクノロジ株式会社（以下：NTT-AT、本社：神奈川県川崎市、代表取締役社長：木村丈治）は、厚生労働省の「グッドキャリア企業アワード2020」において、NTT-ATが取り組んでいる従業員の自律的なキャリア形成支援策に対し、他の模範となるなどの成果が認められイノベーション賞（厚生労働省人材開発統括官表彰）を受賞しましたのでお知らせいたします。 ■グッドキャリア企業アワード グッドキャリア企業アワードとは、従業員の自律的なキャリア形成の支援について、他の模範となる取り組みを行っている企業を表彰し、その理念や取り組み内容などを広く発信することで、キャリア形成支援の重要性を普及・定着させることを目的に厚生労働省により実施されています。 ■イノベーション賞 イノベーション賞は、自社における重要課題に取り組むため、従業員の自律的なキャリア形成支援について、対象者、取り組み手法等を重点化
プロダクトマネージャーカンファレンス2020 ( https://2020.pmconf.jp/ ) の発表資料です。 プロダクト、組織規模が拡大する中で取ってきた開発体制の変遷と、今困っていることとその対応方針についてお話しさせていただきました。
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