2015-03-19 エンジニアスタートアップは１人でいいから通訳を雇ってくれ 「エンジニアの言葉を通訳する人間が必要」 前の会社でよく言われていた言葉であり、「通訳」が必要なくらいエンジニアとビジネス側には隔たりがあるのだ。 私はマーケティングやファイナンスの人間だ。何をやっていくら儲けるかを考えるのが仕事。なので、無駄なコストをカットして、注力すべきところに投資したり上手にヘッジすることがミッションだ。 だが、その仕事の中でやっかいな存在にあたるがエンジニアだ。 彼らは何をしているのかよくわからない。外注のデザイナーやコーダーは何を作っているのかがよくわかるけど、正社員メンバーの、システム基盤？だのアルゴリズム？だのやっている人たちについてはまったくパフォーマンスがわからない。 部署横断のミーティングなんかやると温度差に驚く。 営業「営業の仕組みを変え、売上をキープしつつコストをダウン
Inc.：フェイスブックのように競争力がある優良な組織を作りたいと思いますか？ フェイスブックの創設者でCEOのマーク・ザッカーバーグ氏によると、皆さんが考えている雇用方法の逆の発想で人を採用することが秘訣だそうです。 バルセロナで開催された公開Q&Aセッションにおいて、ザッカーバーグ氏は、「どのようにしてトップレベルの才能を持つ人材を引きつけているのか？」と尋ねられた際に、そこそこ程度の候補をうっかり採用してしまわないために彼が取り入れている、単純ではあるものの理にかなった経験則を明かしました。 「私は自分がその人の部下になりたいと思える人とだけ仕事をするようにしています。それが、私の経験則上では一番良い方法でした」と、ザッカーバーグ氏は語ります。同氏は、その好例としてフェイスブックCOOのシェリル・サンドバーグ氏を名指しで引き合いに出しています。 「もしフェイスブックが倒産して、私が何
やるべきことや目標があっても多忙でつい後回しにしてしまい、そのうち目標自体を忘れてしまう……ということは起こりがち。そんな時に便利なのが、やる気を維持しながら目標を達成できるようにする手帳「Passion Planner」で、Kickstarterで出資を行ったところ商品が届いたので、試しに使ってみたら特に目標を掲げていない人でも予想以上に使える手帳となっていました。 Passion Planner http://www.passionplanner.com/ これが「Passion Planner」。皮っぽい手触りの黒い手帳です。 手に持つとこのくらいの大きさ。今回到着したのは約21.6cm×14cmの「Passion Planner Compact」です。 iPhone 5と比較するとこんな感じ。 表面にはエンボス加工でロゴマークが入れられています。 横から見ると幅が1cm以上ありまし
「なぜ糞システムができあがるか？」の答えは、「一つ前の仕事をしている」に尽きる。 詳しくはリンク先を見てもらうとして、まとめるなら、自分の仕事のインプットが出来てないので、仕方なく前工程の仕事を代行しているうちに、リソースと気力がどんどん失われているからになる。これはプログラマに限らず、SEからPM、テスタや運用を入れても、当てはまる。「何をするのか」が決められない経営層が糞だから、あとはGIGOの法則（Garbage In, Garbage Out）に従う。 では、どうすればよいか？ 「“何をするのか”を決めてもらう」という回答だと、連中と同じ肥溜めに落ちている。なぜなら奴らの“目標”とは、「売上を○％ストレッチする」とか「新規市場を開拓する」といった、現状を裏返した願望にすぎないから。売上アップ／新規開拓のために、どこに注力して、何にリソースを使い、そのために必要な道具（システム）を“
業務改善の“やらされ感”をなくする方法とは 傍観者ばかりの“無関心な現場”で進める業務改善。あなたが部門の責任者や、改善活動の事務局など改善活動を率先する立場だったら、どのように進めていくでしょうか？ 一般に、業務改善は即効性のある効果が期待されることが多く、どうしても現場には「改善効果のアウトプット」が早く求められます。しかし、そこには動かない現場。変わりたくない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。 「二度とやるものか…」と思っている社員に対して、頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。改善に対する“やらされ感”をなくし、当事者意識を持たせていくかが業務改善の成功の鍵となります。 今回は、この“やらされ感”をいかに感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみま
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
トランスリミットを創業してから1年2ヶ月が経ちました。 4月には、トランスリミット史上初となる新卒社員（エンジニア）が2名、そして同じく当社史上初となるビジネスサイド（広報兼人事担当）のメンバーを1名迎え入れることになっており、総勢14名ほどの組織となる予定です。 トランスリミットは、現在エンジニアとデザイナーを中心に構成（エンジニア11名、デザイナー2名）されており「開発者集団」という言葉がよく似合う会社となりました。若く優秀なエンジニアが集まり、社内にはエンジニア独特のハッカー文化が根付きつつあります。 エンジニアはクリエイティブなお仕事 当社が運営している対戦型脳トレアプリ「BrainWars」は、世界で1000万ダウンロードを突破、海外ユーザが比率95%を占めます。そんなBrainWarsは正にクリエイティビティな発想の賜物。これまでにないジャンルで切り込み、新しい価値を生んでいま
Inc.：従業員が力を発揮できる環境を整備できているかどうかを確認したければ、職場にやる気を低下させる要素がないかチェックしてみましょう。 1．有害な人々 本当に有害な人々と過ごした経験があれば、もたらされる被害や気疲れがどれほどのものかご存知でしょう。彼らはネガティブな雰囲気を広め、前向きな気持ちを抑えつけます。そんな人々には別の場所に行ってもらいましょう。それが無理な場合は、被害を最小限にするような決まりを作ったり、しかるべき指導を行いましょう。 2．職業的な成長が得られない 誰しも学習や成長の実感を求めます。それがないと、職場には停滞した空気が流れてしまいます。従業員1人ひとりが専門家として成長することでキャリアアップが可能になり、組織や上司が成長のために投資してくれているという実感が持てます。 3．ビジョンの欠如 ビジョンを明確に伝達することで方向性を示し、注力すべき部分を指示する
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例えば相手と交渉や調整をしなければいけないとき。 相手は取引先でもいいし自分の部下やプロジェクトメンバーでもかまいません。 どう考えても自分の主張のほうが理屈が通っているし、相手は感情的／追いつめられてネガティブになっていて、何をどう言っても言い訳モードになってたりすると、議論がグダグダになったりしますよね。 「だって○○が××だったから」「それは××が△△だから」と言われて、「ハァ？！そんなの言い訳じゃん！このひとなに言ってるの？！」と思ったりすることがあります。 でもそういうときに、相手の主張の矛盾点をついて論破し、言い負かすことって意味があるんでしょうか。 「いやいや、それはオカシイでしょ」 「なに言ってんですか、それ違うでしょ」 と、きつい言葉を投げて相手をやりこめて、ひどいときには鼻で笑って相手を侮辱して、その瞬間はスカッとして気持ちいいかもしれませんね。でも、その後どうするんで
2015.02.25 20人の開発会社でSLACK有料化してみたよ。SLACK有料プランを導入後の業務効率の変化と費用対効果の予想まとめ。 自己紹介 西新宿を拠点とするシステム開発会社の雑用係長、渡辺です。外にいる時間と社内にいる時間が丁度半々くらいです。仕事していると毎日使っているツールにも慣れて自然と業務効率が上がっていきますよね。でも使い続けていると不満に鈍感になり習慣の改善が難しくなる。そういう意味では導入前と導入後で差がほとんどないくらいであっても、変化を受け入れてやってみることはとても大切です。逆に、変更すると面倒が増えてしょうがない場合もあるだろうから、そういう自体だけは避けられたらいいな、というスタンスです。来年の今頃、継続するかどうかを決断するので今のうちに現時点での考察をまとめています。 導入の経緯、SLACKとは的なところも メールとかSKYPEなんてもうダセえよ！今
SonicGarden Study #11で放送された資料から一部スライドを抜いたものになります。 http://sonicgarden.doorkeeper.jp/events/13229 ----- 優れたプログラマだけが優れたソースコードを書くことができます。 では優れたプログラマになるにはどうすれば良いでしょうか。 自分の書いたコードを、優れたプログラマに指摘してもらうことが一番の近道です。それがコードレビューです。たった一人でコードレビューも受けずに、ただ書き続けてもクソコードはクソコードのままなのです。 そこで今回は、良いコードが書けるプログラマになるための、コードレビューを上手に実践する秘訣を話します。
職業柄色々な会社のWebディレクターと一緒に仕事をします。画面設計やスケジューリングなど、人によって一つひとつやり方が違うので、仕事をしながらディレクション業務を学べるメリットがあります。その中で、仕事がしやすい、進行がスムーズだなと感じた方の特徴をまとめてみました。 連絡がまめでレスポンスが早い個人的に一番の特徴はこれでしょうか。進行管理が上手な方はとにかく連絡がまめです。いつでも連絡がつくし、必要なことはその都度報告がきます。そして反応が早い。こちらが何か質問すると、すぐにクライアントに確認をとり、即座に返信がきます。場合によっては、質問している間に作業が止まることもあるので、レスポンスが早いというのは、それだけで制作側にとっては心強い存在なのです。 スケジュールにディレクターチェックと、その修正作業の時間をいれている例えばデザインの初稿を提出する時、一般的にはクライアントの前にディレ
様々な人々から、エンジニアに関する制度についてインタビューされる機会が増えてきた。その中で考えが整理されてきたパーツもあるので、せっかくなのでまとめておこうと思う。 ペバボのエンジニア職位制度のアップデートについてなどで書いている通り、ペパボはエンジニア専門職制度を制定し運用している。その前提として、専門職制度がどのような位置付けかというと、簡単に示すと以下の図の通りである。 この構造自体は特になんの変哲もない、わりと一般的な制度だといえるが、我々はこの中にひとひねり加えている。以下に説明する。 前提知識 ただし、その前に人事制度における前提的知識について述べておかないとならない。 社員格付け 昨今は「フラットな組織」「ネットワーク型組織」などというものも出てきているが、それはそれとして、一般に企業組織は、その構成員をなんらかの方法を用いて格付けしている。すぐに思い浮かぶのは、部長とか係長
Kaizenの経営をはじめて、20ヶ月が経ちました。 正直、笑っちゃうくらい大変なことだらけ。 ただ、多くの事を学んだのでサンフランシスコに向かう機上で少しまとめてみました。 何かの参考になれば幸いです。 1:スタートアップの経営者は、想像以上に会社をコントロールできない 経営者は会社をコントロール出来ると一般的には思ってる人が多いと思います。 人数小さいチームであれば、尚更コントロール出来ると思いますよね？ 僕もそう思ってました。 スタートアップの現実は、そんな事全くない。 全くです。 小さな船が荒波に揉まれながら、予想外の事が毎日、なんなら1日数回にわたり起きるんです。 常に問題と格闘してます。 なので、その船に一緒に乗ってる仲間も、自ずと問題と格闘してくことになります。 多分、どうしてこんなに問題が起きるんだ！ 経営者は何やってるんだ！ バカヤロー！！ って従業員は毎日思ってると思う
＜前編のあらすじと後編のお話＞ 寒風吹きすさぶ師走の夜、伊藤直也氏（以下「naoya」）が寿司屋に招いたのは、かつての上司でもある『グリー』CTOの藤本真樹氏（以下「藤本」）。インターネット業界におけるCTOの第一人者であり、私淑するエンジニアも多いことで知られる藤本氏だが、焼酎片手に語り出したのは、かつてマネジメント業務で四苦八苦したという反省の歴史。CTOとしての藤本氏の“凄さ”を知る伊藤氏にとっては意外な話のオンパレードで、会話のボルテージは時とともに高まっていくのであった――。 ⇒【前編】の記事はこちら さて、今回の後編では、藤本氏のCTOとしての取り組みをさらに深掘りすることで、いかにして「CTOとはかくあるべし」と開眼するにいたったのかを明らかにしていきます。実は生魚が苦手という藤本氏ですが、今のところは料理も愉しんでいただいている様子で一安心。ぼちぼち酔いもまわってきて、二人
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