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記事へのコメント277件
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animist
人のモチベーションの管理は非常に難しい。別にベンチャーに限った事ではないが、ベンチャーの場合は相当量のモチベーションのある人がまず最初により集まったところに起点があるからギャップが顕在化しやすいのだろ
TOM2005
規模拡大したいなら答えは出ている。創業メンバーともども、統一した仕組みで動かす。きちんとした指揮系統を作る。横並びとかしない。給与体系もきちんと作る。結果、創業メンバーは出て行っちゃうだろうけど。
hush_in
どうにも能力に物足りなさを感じてしまう。もっとデキる奴を効率よく働かせ、自分も休むのが一番良いのではないか、と思う。 仮に一人当たりの利益が減るにせよ、我々だって老いるのだ。今はこの形で働けても、自分
f-shin
モーレツ創業者がいなくなり、そこそこのモチベーションのフォロワーが追従した状態で売り上げがどんどん成長していくのがスケールする条件かと。そうでない場合は労働集約性に足を引っ張られる可能性が高いのでは。
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起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。しかし、ここにきて問題が発生している。というのも、... 起業して4年。年商4億、従業員10名まで到達した。しかし、ここにきて問題が発生している。というのも、創業メンバーである役員（自分含む）と中途入社メンバー間の意識の違いがヤバイ。わが社はマンションの一室で4人で創業した。当然のことながら、創業メンバーは一日20時間働いて創業期を乗り切った連中ばかりだ。創業メンバーの4人はほぼ横並びのフラットな関係だし、幸いに人間関係も良好で一人も欠けることなくここまで会社を育て上げることが出来た。言うまでもなく、自分を含めた全員がワーカホリックである。しかし、中途採用で新人を取り出してから我が社は完璧なブラック企業と化している。というのも、創業メンバーの残り三人が「創業時の自分と同じ働き方」を社員に強く求める傾向がどうしても止められないのだ。代取である自分としては、利益の最大化をムリに目指すより永続する業務のシステム化を優先し能力の属人性を限りなく少なくし、
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2013/08/12 リンク