久々に記事を書いてみました。スタートアップの経営者やCTOというポジションを今担っている人、これから目指す人向けに私見をまとめた乱文です。直近はCTOというよりも、もはやポジション名もわからないなにかになってしまい、人事や総務、マーケティング、各事業の経営管理など職責を広げすぎてしまいましたが、今回は自分にとってのCTOの職責として重要なものとは何かを考えてみました。 要点事業をスケールさせるためには、まず組織とプロダクトの設計が相互に影響し合うことを理解する。その上で事業構造の理解から、より素早く改善すべきレバレッジが効くポイントを見出し、その改善が最も素早く進む組織とプロダクトのアーキテクチャを同時に設計する。こうしたプロダクトと人、事業の3つを理解しながらアーキテクチャ設計することがCTOとして重要な職務の一つだと考えています。 事業とCTO先日、スタートアップ界隈を見ていて下記のも
マネージャーは非常に重要な役割であり、従業員の業績に大きな影響を与えます。優れたマネージャーの条件を共有し、能力開発の機会を提供し、優れたマネージャーを称賛するなどの方法で、従業員をサポートしましょう。 Google はこれまで、マネジメント業務の大切さを必ずしも正当に評価してきたわけではありません。2002 年、すべてのマネージャーを廃止して管理職のいない組織にするという「実験」を行いました。しかし、この実験は失敗に終わりました。2008 年には、調査チームが、マネージャーは重要な存在ではないという一部の意見を証明しようと試みますが、すぐにまったくの正反対であることがわかりました。つまり、マネージャーはきわめて重要な存在だったのです。 そこで、Google における優れたマネージャーの条件とは何かを正確に突き止めるため、「Project Oxygen」という調査プロジェクトが実施されまし
権力格差が大きい国の文化圏では、権威勾配が大きくなります。また、個人主義であるほど自己主張がしやすくなるため、意見が生まれやすくなります。男性主義的であると、女性から男性への意見をしづらいと感じる社会であることを意味しています。また、不確実性忌避の傾向が高い国では新しいことや常識の外にあることを受容する力が弱くなり権威勾配が大きくなる傾向があります。 文化的権力格差 Q. あなたの職場では職位を尊称として使うか？たとえば、「〜〜部長」「〜〜課長」など。年少の同僚を「〜〜くん」や呼び捨てするなどの傾向はあるか？ Q. あなたの職場では上長の発言に疑義があっても明確な理由がなければ、反論すべきでないという風土があるか？ Q. あなたの職場では年齢が若い人は年齢が上の人の意見に反論すべきでないという風土があるか？ 年齢や権威に対してものが言えなくなる文化が強い場合、実際の職位の乖離を大きな権威勾
「功ある者には禄を与えよ、徳ある者には地位を与えよ」 西郷隆盛の言葉として引用されるこの言葉であるが、その原典は中国最古の歴史書、「書経」にあると言われている。 この言葉を現代にあてはめれば、「功績のある者にはより高い給与を与えよ。人徳のある者にはより高い地位を与えよ」となるだろう。 この言葉は「功績のある者でも人徳のない者には高い地位を与えてはならない」ということを意味する。 ■ 仕事ができる人に潜む危険性 私は経営コンサルタントとして様々な企業の相談を受ける中で、仕事ができるという理由で安易に部下を昇進させたことに対して、強く後悔している経営者をたくさん見てきた。 もちろん仕事ができることは良いことである。ただ、仕事ができる人間はともすれば諸刃の剣ともなり得る性質を持っている。その背景に人間性が伴っていなければ、その人間はむしろ会社を崩壊に導く危険性をはらんでいる。 仕事
5. 自己紹介 • 佐藤治夫（Sato Haruo） • Twitter: @haru860 • 株式会社ビープラウド 代表取締役社長 • エンジニア19年目（うち経営者10年目） ビープラウド 20162006200320001997 個人 事業主 小規模 SIer 東証1部上場 大手SIer 技術記事執筆 Codezine、DB Magazine、@IT、JavaPress、ThinkIT 6. 株式会社ビープラウドについて • Pythonをメイン言語で用いて開発 • Webの受託開発がメイン事業 （エンジニア40人体制） • connpass 企画・開発・運営 • Python Professional Programming 第1版 2012年3月、第2版 2015年2月 上梓 →増刷されて売れてます • Web系勉強会：BPStudy101回連続開催中（2007年9月〜）
2-2-1.一般的な360度評価による評価方法 問題点 一般的に評価プロセスが公開されていないため、最終評価までのプロセスが不透明である 全員が全員を評価するのは多数の社員がいる場合は不可能である ランダム抽出によるお互いの評価を行うと、まったく違う専門分野を評価したり、まったく関わりあいのない人を評価することになり精度が下がる 2-2-2.専門分野での評価者による評価方法 問題点 *評価者になる人材の不足 高い専門スキル、会社とのビジョンマッチ、メンバーからのその専門分野での高い信頼の全てを備えている人材が専門分野毎に必要。 さらに、評価の納得性を保つためにはメンバーからの信頼がある人材ではないと評価できない。 *評価者によって評価ポイントの違いがある 同じ分野の技術者でも、スキルの価値をどこに置いているかというスタンスの違いから評価ポイントにゆらぎが発生する。 さらに評価者自体
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